целевое состояние что это

300-320 Шаги для формулирования целевого состояния

1. Просмотрите свою задачу.

2. Установите дату достижения Целевого состояния

3. Определите желаемую производительность

4. Определите желаемые свойства

5. Начните вносить записи в Список препятствий

TC ШАГ 1: Просмотрите свою задачу.

Вы не должны устанавливать Целевое состояние без понимания Вызова. Такой Вызов является границей, в пределах которой должны определяться Целевые состояния. Такой Вызов является рамкой, в которой должны определяться Целевые состояния. Каким является проект потока создания ценности, и что ваш процесс должен выполнять, чтобы такой поток стал возможным? Обратите внимание, часто Целевое состояние на уровне выше вашего является Вызовом для вашего уровня.

TC ШАГ 2: Согласуйте дату достижения целевого состояния

Коуч предлагает дату достижения (уровень сложности) для следующего Целевого состояния ученика на основании уровня навыков Ученика в области Ката-совершенствования. Данная таблица является общим руководством. В начале чем короче цикл улучшений, тем лучше для обучения, потому что короткими циклами Ученик сможет совершить больше повторений модели Ката совершенствования.

TC ШАГ 3: УСТАНОВИТЕ НЕОБХОДИМЫЙ УРОВЕНЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Основываясь на Вызове, всегда существует уровень производительности, которого процесс должен достичь. Тем не менее, желаемый уровень производительности может быть слишком далек, и рано еще использовать этот показатель в первых нескольких целевых состояниях.. Тем не менее, уровень результирующей производительности может быть слишком далек для использования в первых нескольких целевых состояниях. Основываясь на схеме «Вызов +анализ ТС + дата достижения» либо Ученик, либо Коуч предлагает достижение желаемой производительности к дате достижения. Этот элемент желаемой производительности в Целевом состоянии должен быть математически обоснованным. То есть, Ученик и Коуч быть в состоянии показать математическое обоснование цели. Например, если целью процесса является достижение определенного времени выполнения заказа, то эта цифра должна исходить из расчета, который определяет, какое время необходимо для достижения проекта потока создания ценности. Просто охота за “50%-м сокращением» или за любой другой случайной цифрой не является приемлемой, и подразумевает, что ученик не достаточно проинформирован о Вызове

ОСТАВШИЕСЯ ШАГИ ВЫПОЛНЯЮТСЯ УЧЕНИКОМ В ПОВТОРЯЮЩЕМСЯ ДИАЛОГЕ С КОУЧЕМ

TC ШАГ 4: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЖЕЛАЕМЫХ СВОЙСТВ

Ученик теперь должен разработать характеристики целевого процесса и рабочую модель насколько это возможно в данный момент

Осторожность в Шаге 3 и 4

Затем у вас появится два варианта:

(1) Получить больше информации, например, путем дополнительного анализа текущего состояния процесса. (2)Оставить эти части Целевого состояния пустыми и уточнять по мере узнавания большей информации на этапе экспериментирования в области Ката-совершенствования.

ВЫ НЕ МОЖЕТЕ ИЗМЕНЯТЬ ЦЕЛЕВОЕ СОСТОЯНИЕ, НО ВЫ МОЖЕТЕ ЕГО ДОПОЛНЯТЬ

После установления Целевого состояния, его содержание и дата достижения не должны меняться. Это сделано для того, чтобы мы анализировали текущее состояние, тщательно обдумывали Целевое состояние, а когда становилось тяжело творчески преодолевали препятствия шаг за шагом. Таким образом вы достигнете нового уровня системы, нежели просто подогнав Целевое состояние под текущие возможности и препятствия.

Да или нет. Попыток нет.

Но вполне нормально оставить подробности вне Целевого состояния, и добавлять их по мере работы в направлении целевого состояния и больше обучаться. Целевое состояние может уточняться дополнительно по мере экспериментирования и увеличения знаний реальности. И помните, в любой момент в модели Ката-совершенствования вы можете проводить быстрые эксперименты для тестирования идей и для того, чтобы видеть дальше. Включите то, что вы изучаете в Целевое состояние.

ВАШЕ ПЕРВОЕ ЦЕЛЕВОЕ СОСТОЯНИЕ НЕ БУДЕТ ИДЕАЛЬНЫМ

Не беспокойтесь о том, чтобы делать все правильно. Формулирование нового Целевого состояния является навыком, который приходит с опытом, и ваше первое Целевое состояние, возможно, не будет лучшим. Так как дата достижения первых нескольких целевых состояний для новичка является короткой (1-2 недели), это нормально, если вы будете делать ошибки в установлении Целевого состояния. Это быстро станет очевидным и будет исправлено, когда вы установите следующее целевое состояние для процесса. (Всегда существует следующее Целевое состояние). Это хороший опыт обучения. Много информации приходит в результате экспериментов на шаге 4 модели Ката-совершенствования. Ваши знания увеличиваются на пути к Целевому Состоянию.

ЦЕЛЕВОЕ СОСТОЯНИЕ НЕ ДОЛЖНО БЫТЬ ЛЕГКИМ

Коуч должен рассмотреть текущий уровень навыков Ученика в обл-асти Ката совершенствования и выйти за его рамки. Хорошее Целевое состояние выводит Ученика за рамки его текущего уровня навыков в области Ката-совершенствования и заставляет его учиться, расти и адаптироваться. Коуч решает, насколько натянутым должно быть Целевое состояние, пытаясь приучить Ученика к практике непосредственно на грани его способностей. Обучение новым навыкам требует расширения и переживания мелких неудач на пути. Это нормально.

ФОРМА ПЛАНИРОВАНИЯ ЦЕЛЕВОГО СОСТОЯНИЯ

Три версии формы Текущего состояния / Целевого состояния представлены на следующих страницах.

Обратитесь к краткому описанию Текущего состояния с левой стороны формы и ответьте на следующие вопросы, по мере заполнения правой стороны:

—> Что вы оставите так же?

—>Что вы хотите изменить?

После заполнения, вы можете отрезать форму где указано, и разместить правую часть формы в поле «Целевое состояние» на карте событий.

ЗАМЕТЬТЕ, ЧТО НЕ ВСЕ ДОЛЖНО ИЗМЕНЯТЬСЯ

КОЛЕБАНИЯ ВРЕМЕНИ ЦИКЛА В ЦЕЛЕВОМ СОСТОЯНИИ

Существует несколько способов определения размера колебаний времени цикла. Самым важным является то, что вы можете количественно определить следующее:

a) Где вы находитесь (взято из графика замеров)

b) Какой диапазон отклонений вы хотите получить в будущем.

В ответ на (b) Ученик может сказать «ноль,» но это невозможно. Лучше сказать что-то вроде:

b) «К (дате достижения) мы хотим, чтобы изменение было в рамках +/- 15%»

TC ШАГ 5: Начните работу со Списком препятствий

Это препятствия на пути достижения Целевого состояния. По мере установления учеником Целевого состояния, он начнет понимать некоторые препятствия, возникающие на пути. Ученик должен начать делать записи в Списке препятствий и указывать в нем препятствия, которые, по его мнению, будут мешать в достижении Целевого состояния. Они не являются общими замечаниями о возможностях для совершенствования, но вопросами, которые особенно кажутся вам препятствующими в достижении целевого состояния. Отметьте, что существует множество препятствий, которые пока неизвестны, которые будут обнаружены и определены на пути.

Форма OPL представлена в приложении. Ученик должен продолжать обновлять OPL в карте событий по мере того, как он будет узнавать больше на этапе выполнения Ката-совершенствования.

ЦЕЛЬ ВЕДЕНИЯ СПИСКА ПРЕПЯТСТВИЙ

Не составляйте диаграмму Парето по данному списку и не превращайте его в план мероприятий. Это просто место для отметки найденных препятствий, над которыми вы можете и не работать. Препятствия, над которыми вы в настоящее время работаете, и шаги, которые вы выполняете, будут определяться посредством экспериментов на следующем шаге модели КС.

ЦЕЛЬ СПИСКА ПРЕПЯТСТВИЙ:

1) Показать, что это будет не просто.

2) Помочь Ученику понять, что он не должен заниматься сразу несколькими препятствиями. Список препятствий помогает предотвратить решение Учеником нескольких вопросов или идей одновременно, что обычно является ненаучным подходом.

3) Помочь ученику распознать рамки прогнозирования и восприятия. Окажется, что некоторые препятствия вовсе ими не являются, и на пути будут возникать другие препятствия.

Перевод материалов с английского языка осуществлен Компанией АО «Т.Б.М.»

Источник

Инструменты Бережливого Производства

Каждая организация должна непрерывно работать над совершенствованием бизнес-процессов для того, чтобы оставаться на рынке и получать максимальную прибыль.

Каждая организация должна непрерывно работать над совершенствованием бизнес-процессов для того, чтобы оставаться на рынке и получать максимальную прибыль. Для этого она должна работать над:

В свою очередь, для выполнения этих целей организация должна совершенствовать «Потоки создания ценности», сокращая классические 7 видов (перепроизводство, избыток запасов, транспортировка, ожидания, избыточная обработка, лишние движения, дефекты) и 5 видов организационных видов потерь (потери постановки цели, неправильно принятое решение, потери дублирования функций, потери мотивации, неиспользованный потенциал сотрудников).

В каждом потоке присутствуют три составляющих:

По разным оценкам экспертов процент работы, добавляющей ценность в потоках составляет от 15 до 60%. Инструменты бережливого производства используются для того, чтобы увеличить этот процент. Рассмотрим подробнее каждый инструмент.

Для визуализации и анализа материального и информационного потоков в процессе создания ценности применяется такой инструмент, как картирование.

Различают три вида карт потока создания ценностей:

При создании карт используются специальные символы материального и информационного потоков.

Карта потока текущего состояние — это состояние процесса на начало проектов по оптимизации со всеми проблемами и потерями.

Рис. 1 Карта потока текущего состояние

Карта потока идеального состояние — это состояние процесса, в котором материальный и информационный потоки движутся без задержек. Цель разработки карты идеального состояния — определить разрывы между текущим и идеальным состоянием. Важно опираться при разработке карты идеального состояния на основные принципы организации производственного процесса:

Карта потока целевого состояние — это сопоставление возможностей производства, выявленных в ходе анализа, с необходимыми требованиями к максимальной эффективности процесса.

Карта целевого состояния отличается от карты идеального тем, что в ней отсутствуют цели, которые невозможно достичь на данном этапе, исходя из имеющихся ресурсов.

Таким образом картирование – это верхнеуровневый инструмент при реализации проектов по оптимизации. Рекомендуем начинать именно с картирования.

Избегайте типичных ошибок при картировании:

Картирование материальных и информационных потоков создания ценности может осуществляться на 4-ех уровнях: от уровня нескольких предприятий до уровня участка одного предприятия.

Существует четыре уровня картирования:

На уровне участка и рабочих мест используется такой инструмент как стандартизированная работа. Здесь наша задача изучить производственные операции, выявить потери с использованием хронометража и видеосъемки. Смотрим за движения ног для сокращения переходов, амплитуду движения рук и стараемся свести их минимуму, движением глаз для исключения поиск деталей и т.д.

Для каждого рабочего места определяется и составляется комплект бланков стандартизированной работы:

Составляем план и внедряем мероприятия по улучшениям. После оптимизации – создаем Стандарт операционной процедуры, где прописываем:

Производственный анализ – один из важнейших инструментов Бережливого производства, направленный на оперативное выявление проблем производства путем получения точных данных о ходе выполнения плана производства на любом из этапов производства продукции.

Производственный анализ должен опираться на данные почасового производственного анализа на рабочем месте. В ходе проведения производственного анализа фиксируются отклонения от выполнения производственной программы (план/факт/отклонение), объем брака, причины простоев по классификатору и их длительность.

Для ключевого оборудования рассчитывается показатель «ОЕЕ» — показатель общей эффективности использования оборудования.

A — Доступность (Availability);

P — Производительность (Performance);

Q — Качество (Quality).

Записывайте истинные фактические данные за установленный период времени.

Создайте атмосферу доверия в которой проблемы не скрываются, а последовательно решаются

Ведение производственного анализа должно проходить в комплексе с эффективной процедурой решения проблем.

МЕТОДИКА РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Методику решения проблем используют для:

Работа по решению проблемы должна фиксироваться в специально разработанной форме с целью:

Шаги решения проблем:

После внедрения срочных действий (временных мер) проблема на время исчезает, перестает доставлять хлопоты и о ней забывают.

Именно поэтому важно, как можно быстрее внедрить мероприятия, устраняющие коренную причину.

Для поиска коренной причины мы используем такие инструменты как:

Быстрая переналадка (SMED) — процесс переналадки производственного оборудования для перехода от производства одного вида детали к другому за максимально короткое время.

Цели применения SMED:

В традиционном мышлении сидит парадигма: «переналадки занимают время, их нужно делать как можно меньше. Чем больше размер партии, тем меньше потери». В концепции бережливого производства считается, что для снижения запасов необходимо снижать размеры партий запуска за счет снижения времени на переналадки.

Переналадка подразделяется на три категории:

Этапы внедрения SMED:

При анализе переналадки мы создаем циклограммы (текущая и целевая), диаграммы спагетти (текущая и целевая).

Диаграмма спагетти – это графическое изображение движения человека при выполнении работы, для визуализации перемещения материалов и изделий. Она называется так потому, что напоминает тарелку с итальянскими макаронами.

Для всеобщего вовлечения, а также для повышения производительности труда очень полезен 6S. Когда мы избавились от всего ненужного, разложили все предметы по местам, подписали их места хранения и следим за чистотой и порядком, это очень перестраивает сознание людей. Настраивает их на совершенствование. Также, становятся очень заметны люди, которые не хотят принимать в этом участия.

Совершенствование. Не останавливаться на достигнутом и думать над дальнейшим развитием: система организации должна превратиться в образ жизни.

Почему работники многих успешных компаний используют именно 6С?

Становятся видимыми дальнейшие направления по улучшения

В системе 6С есть преимущества внедрения для каждого сотрудника:

Помогает понять, что, где и когда от вас требуется выполнять

В Японии никто никогда не гнушался «совершенствованием ради совершенствования» без прямой денежной выгоды. Всё это создает философию, создает дух. Не всё измеряется деньгами.

TPM (Всеобщее обслуживание оборудования) — это подход, цель которого заключается в обеспечении эффективной работы оборудования на протяжении всего срока его службы.

Метод всеобщего обслуживание оборудования построен на основе стабилизации и непрерывного улучшения процессов: технического обслуживания, системы планово-предупредительного ремонта, работы по принципу «ноль дефектов» и систематического устранения потерь

Цели внедрения системы ТРМ:

Одно из направлений ТРМ – развитие автономного обслуживания.

Традиционные функции оператора — Изготовление продукции. В жизни же водитель автомобиля сам доливает масло, меняет фильтры, подкачивает колеса и т.п., так как он чувствует ответственность за свой автомобиль, он вложил в него деньги и желает получать удовольствие от езды как можно дольше. Оператор первый чувствует неисправность в работе, так же как водитель при управлении своим автомобилем

Функции оператора при внедрении автономного обслуживания:

Бережливое производство — это вытягивающее производство. В массовом производстве стараются максимально загрузить оборудование, чтобы оно не простаивало, а производило как можно больше. Это создает огромные запасы как незавершенного производства, так и готовой продукции. Все эти запасы лежат без движения, ржавеют, теряются, устаревают морально и аккумулируют в себе деньги.
В вытягивающем производстве оборудование делает детали только тогда, когда с последующего этапа приходит информация что они там нужны.

Система оповещения называется «канбан». Таким образом сокращаются запасы сырья, незавершенного производства и готовой продукции. В бережливом производстве всё совершенствование выстраивается от потока, который перестраивается и балансируется.

Преимущества вытягивающей системы:

Делается всё возможное, чтобы он стал как можно более быстрым и оптимальным. Все остальные инструменты совершенствования крутятся вокруг потока и нужны для того, чтобы сделать совершенным именно поток создания ценности.

Совершенствование направляется узким местом. Концентрируется на нем. «Узкое место» — это некое ограничивающее общую производительность линии звено. После того, как узкое место улучшено, какое-то другое место становится узким.

«Lean» — это переводится не «бережливый». Это тощий, поджарый, стройный. Бережливо относиться можно к какой угодно системе производства. Но Lean именно поджарый, лишенный запасов. Когда про организм говорят, что он поджарый? Когда у него нет (жировых) запасов.

Производственная системы – это прежде всего система контроля отклонений. Поэтому в концепции бережливого производства широко используется такой инструмент как визуализация.

Задачами визуализации являются:

Например, для контроля достижения целей компании используется система инфоцентров.

Инфоцентр — инструмент декомпозиции целей, используемый для визуального менеджмента производственно-экономических и управленческих процессов, который позволяет выявлять проблемы и повышать скорость принятия управленческих решений за счет эффективных производственных совещаний и быстрых коммуникаций.

Визуализация реализуется в картировании, стандартизированной работе, быстрой переналадки, производственном анализе, системе 6С и в управлении качеством

Инструменты бережливого производства тесно связаны друг с другом.

При развитии бережливого производства у себя в компании Вы будете обязательно использовать этот перечень инструментов.

Мы готовы помочь Вам решать задачи по повышению эффективности компании.

Источник

Построение текущего, идеального и целевого состояний. Создание карт материально-информационного потока. Расчет времени протекания процесса.

Приступая к совершенствованию организации процесса (диспансеризации), в первую очередь, необходимо оценить текущее состояние процесса и собрать информацию обо всех операциях, его составляющих.

Принципиально важным является организация оценки процессов в реальном времени, а не на основании опросов участников этих процессов. Также требуется оценить соответствие процессов требованиям действующих порядков и регламентов, выявив причины их неисполнения. На основании изучения последовательности и длительности всех операций процесса (диспансеризации), можно приступать к созданию Карты Информационно-Материального Потока (КИМП) текущего состояния.

КИМП – наглядное отображение/документирование процесса, с целью анализа движения пациентов, информации, документации и наглядного представления задержек в анализируемых потоках, т.е. факторов, увеличивающих ВПП и провоцирующих незавершенное производство.

Время протекания процесса – время продвижения гражданина от момента возникновения потребности в комплексной медицинской услуге, до момента её завершения.

КИМП текущего состояния должна включать:

· время цикла (длительность отдельных операций процесса)

· численность задействованного персонала

· расстояние перемещения гражданина внутри МО

· время ожидания/простоя (для пациента/для врача)

· время протекания процесса

· объём незавершенного производства (число граждан которым услуга не может быть оказана в момент обращения или прервавших получение услуги)

· время такта (T-такта) – показатель, отражающий требуемую скорость выполнения комплексной услуги, для достижения плановых показателей (расчетная величина).

в случае выявления неучтенных факторов, они могут быть включены в КМИП.

(Пример карты потока процесса диспансеризации в ЦГКБ г. Калининград приложение №1)

Идеальное состояние процесса – информационно-материальный поток движется непрерывно, без задержек.

При разработке идеального состояния следуют принципам выстраивания операций в поток (выпрямление потоков), выравнивания времени такта и минимума перемещений. Создавая карту идеального состояния процесса, необходимо произвести расчет идеального ВПП и этапов его достижения, посредством реализации ряда целевых состояний.

Целевое состояние – состояние процесса, которое может быть достигнуто к определенному времени в рамках реализации проекта. Каждый этап – новое целевое состояние с четко определенными сроками и показателями, целью которых является реализация требуемых улучшений. Для этого необходимо создание детального плана мероприятий по достижению целевого состояния. (Приложение №2)

Планировочное решение процессов на принципах бережливого производства в структурах медицинской профилактики.

Критерии планировочного решения:

· ИМП – непрерывен без задержек и ожиданий

· Обеспечение необходимой производительности для достижения целевых показателей

· Минимизация необоснованных перемещений

· Планирование (создание условий) работы по времени такта

· Создание процесса с гибкой численностью персонала, т.е. временное, в момент максимальных нагрузок, привлечение персонала к выполнению функционала других участников процесса.

· Создание процесса визуально понятным для всех

При разработке идеального планировочного решения необходимо применять вышеизложенные критерии без учета текущих технологических ограничений. Основой планировочного решения является достижение максимальной производительности при обеспечении требуемого качества и безопасности комплексной услуги.

Критерии оценки качества разрабатываемых планировочных решений

· Эффективность использования площадей

· Сумма необходимых инвестиций

· Объем реализации основных критериев ПР

· Обеспечение производительности, равной или незначительно превышающей плановые показатели

(Пример текущего, целевого и идеального планировочного решения. Приложение №3)

Создание процесса с гибкой численностью персонала – временное увеличение производительности/пропускной способности, в момент максимальных нагрузок, за счет привлечения персонала к выполнению функционала других участников процесса, без потерь качества и общей производительности труда.

Создание процесса с гибкой численностью предполагает обучение части персонала, обычно занятого на смежных/иных процессах, навыкам, требующимся для выполнения замещаемого функционала. Для чего должны быть разработаны общий регламент организации диспансеризации, регламенты отдельных операций и функциональные обязанности персонала.

Планирование непрерывного потока, с учетом равномерной загрузки персонала

С целью обеспечения равномерной загрузки ОМП/КМП и достижения целевых показателей, необходимо организовать работу согласно времени такта.

Расчет времени такта осуществляется по формуле:

Теперь мы можем рассчитать время такта: (247дней х720 мин)/18900 чел. = 9,4 мин/чел. Это означает, что каждые 9,4 мин. гражданин должен переходить от одного к другому методу обследования.

Если время такта больше или равно времени цикла, выполняемого одним сотрудником, то мы можем достичь плановых показателей не привлекая дополнительный персонал. Если время такта меньше времени цикла, то необходимо:

· сократить потери внутри времени цикла

· произвести перебалансировку работ между недозагруженными сотрудниками ОМП/КМП

Приложение 4. Диаграмма загрузки

· привлечение дополнительного персонала

Время такта для методов исследования, выполняемых узкими специалистами (Врач-терапевт ОМП, УЗИ, Дуплекс БЦА, ФГДС, колоноскопия и др.), величина расчетная и определяется, исходя из доли обследованных, имеющих показания к выполнению данных методов.

В предыдущем году доля лиц, которым была установлена II или IIIА группа здоровья, составила 60% или 11 340 чел., не менее 60% (6 804) из них должны были пройти индивидуальное УПК. Время такта для этого метода составит: (247дней х720 мин.)/6 804 чел. = 26,1 мин/чел. Рекомендованная длительность индивидуального УПК составляет 40 мин., следовательно, для выполнения этого метода необходимо более 1 специалиста.

Приложение 5. Диаграмма загрузки

Важной составляющей эффективной организации процесса диспансеризации является четкая маршрутизация движения пациентов, медицинской документации. Как отмечено выше, равномерность потока способствует повышению пропускной способности подразделений МО (регистратура, ОМП/КМП, КДО, лаборатория). Поэтому, приступая к планированию маршрутизации необходимо создать принципиальную схему процесса. Схема диспансеризации, согласно порядку, утвержденного приказом Министерства здравоохранения Российской Федерации от 03.02.2015, № 36ан, представлена на рис.1.

На основании общей схемы процесса диспансеризации, следует составить схемы процессов каждого из двух этапов. Схемы процессов представлены на рис.2 и рис. 3.

Рисунок 2 Маршрутизация I этап.

Рисунок 3 Маршрутизация 2 этап.

К основным особенностям Порядка диспансеризации, утвержденного приказом Министерства здравоохранения Российской Федерации от 03.02.2015, № 36ан относится дифференцированный подход к формированию набора инструментально-лабораторных методов исследования, примененный в целях повышения вероятности раннего выявления хронических неинфекционных заболеваний, наиболее часто встречающихся в конкретных половозрастных группах. Это обуславливает значительные различия в наборе методов исследования I этапа диспансеризации, доступных в различных поло-возрастных группах, а следовательно, и разную длительность процесса диспансеризации. По этой причине, дальнейшее планирование процесса диспансеризации с учетом равномерности потока пациентов, требует учета многообразия вариантов планов обследования с расчетом длительности времени циклов их составляющих. Для этой цели удобно использовать Приложение №1 к Порядку, дополнив её данными хронометража времени цикла различных методов (таб.1). По полученным данным можно рассчитать и среднюю суммарную длительность процесса диспансеризации у пациентов разных возрастов (таб. 2;3).

Таблица 1. Время цикла методов первого этапа диспансеризации.

Таблица 2. Количество исследований в различных возрастах.

Таблица 3. Суммарная длительность процессов первого этапа диспансеризации.

На основании произведенных расчетов, принимая во внимание время, необходимое для подготовки к исследованиям и их выполнения, следует определить целевую длительность процесса диспансеризации (таб. 4;5).

Таблица 4. ВПП мужчины

Таблица 5. ВПП мужчины

Для достижения целевой продолжительности процесса и обеспечения планового охвата с минимальным привлечением персонала, необходимо обеспечить соблюдение времени такта. Для этого необходимо организовать распределение методов исследования, выполняемых в различных подразделениях (кабинетах) таким образом, чтобы время пребывания пациента в различных кабинетах максимально соответствовало времени такта (рис.4).

Рисунок 4 Распределение нагрузки

После распределения нагрузки, можно приступать непосредственно к составлению маршрутизации обследуемых. Пример маршрутизации представлен на рисунках 5 и 6.

Рисунок 5 Пример маршрута лиц возрастов 21-36

Рисунок 6 Пример маршрута лиц старше 36 лет.

Организация эффективного рабочего места по системе 5S в отделениях медицинской профилактики.

С целью организации эффективной работы медицинского персонала следует организовать рабочие места согласно принципам системы 5S.

5 принципов, на японском языке все начинаются с буквы S.

Подразумевает собой разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.

Все материалы, оборудование и инструмент сортируются по принципам:

Без первого шага «Сортировка» бессмысленно переходить к шагу «Соблюдение порядка» и что-то переставлять. В таком случае вы просто перекладываете ненужные вещи с места на место.

Важно УДАЛЯТЬ НЕНУЖНОЕ.

2 Шаг- соблюдение порядка

Необходимо определить место для каждого предмета.

Расположение предметов должно отвечает требованиям: безопасности, качества, эффективной работы.

Принципы расположения вещей:

— легко вернуть на место;

— располагать предметы, согласно использования в текущем процессе;

— чем чаще предмет используется, тем ближе находится;

Это наведение и поддержание чистоты рабочей зоны:

— уборка рабочего места;

— тщательная уборка и чистка оборудования, фиксация неисправностей;

— устранение неисправностей и выработка мер по их предотвращению;

Создание понятных визуальных стандартов и инструкций:

— выработанный порядок фиксируем визуально;

— с первого взгляда должно быть понятно, что где лежит, что есть в наличии, а что отсутствует на своем месте;

Постоянно совершенствовать свое рабочее место:

— требовать принципам системы 5S;

— улучшать разработанные стандарты;

— обучать персонал и следовать разработанным правилам.

Примеры шагов использования Системы 5S:

Приложение №1

План мероприятий по реализации проекта в ЦГКБ поликлиника № 2

Источник