Что включает понятие менеджмент и почему необходимо управление
Что включает в себя понятие «менеджмент» и почему необходимо управление
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 02 Мая 2014 в 19:27, контрольная работа
Краткое описание
Содержание
1. Что включает в себя понятие «менеджмент» и почему необходимо управление? ………………. 3.
2. Охарактеризуйте демократический стиль управления. ………………..7.
3. Дайте сравнительный анализ научных школ менеджмента (школы научного менеджмента Ф. У. Тейлора; школы административного управления А. Файоля; школы человеческих отношений и поведенческих наук Э. Мейо). ………………….10.
Вложенные файлы: 1 файл
История управленческой мысли.docx
1. Что включает в себя понятие «менеджмент» и почему необходимо управление? ………………. 3.
2. Охарактеризуйте демократический стиль управления. ………………..7.
3. Дайте сравнительный анализ научных школ менеджмента (школы научного менеджмента Ф. У. Тейлора; школы административного управления А. Файоля; школы человеческих отношений и поведенческих наук Э. Мейо). ………………….10.
1. Что включает в себя понятие «менеджмент» и почему необходимо управление?
Термин «менеджмент» имеет несколько значений. Рассмотрим их.
4) Под менеджментом понимают кате горию людей, профессионально занимающихся управлением, работающих на должностях, входящих в аппарат управления.
6) Менеджмент как научная дисциплина опирается на практику управления. Соответственно под менеджментом иногда понимают п рактику реального управления и ее осмысление.
Все рассмотренные понимания термина «менеджмент» (а их число можно значительно увеличить) отнюдь не противоречат друг другу. Наоборот, они тесно связаны между собой и раскрывают разные стороны обсуждаемого понятия.
В процессе расширения организации людям сложнее ориентироваться в том, от кого они должны непосредственно принимать указания и распоряжения. На этом этапе работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т. е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от неуправленческой деятельности. Деятельность любой организации как в период кризиса, так и после него требует управления, без которого невозможно не только ее эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Более того, управление организацией предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответные управленческие решения. Это означает, что с управлением связаны интересы множества людей как в самой организации, так и за ее пределами. В организации с организационной культурой имеется несколько уровней контроля, соответственно в организации без организационной культуры, остается только один: формальный контроль. Однако формальный контроль далеко не всегда может эффективно выявлять отклонения, да и стоимость такого контроля достаточно велика.
2. Охарактеризуйте демократический стиль управления.
На практике выделяют две разновидности демократического стиля «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях. «Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.
3. Дайте сравнительный анализ научных школ менеджмента (школы научного менеджмента Ф. У. Тейлора; школы административного управления А. Файоля; школы человеческих отношений и поведенческих наук Э. Мейо).
ШКОЛА НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ ФРЕДЕРИК УИНСЛОУ ТЕЙЛОР.
Фредерик Тейлор, создатель научного менеджмента, был человеком, полностью захваченным идеей контроля, одержимым постоянной потребностью управлять каждым аспектом своей жизни. Как его работа, так и домашние дела и отдых регламентировались детально прописанными программами и графиками, которым он жестко следовал. Тейлор впервые заинтересовался не эффективностью человека, а эффективностью деятельности организации, что и положило начало развитию школы научного управления.
В основе «тейлоризма» лежит 4 научных принципа:
1. Детальное научное изучение отдельных действий и проведение экспериментов с целью установления законов и формул для наиболее эффективной работы «со строгими правилами для каждого движения», каждого человека и усовершенствования и стандартизации всех орудий и рабочих условий.
2. Тщательный отбор рабочих «на основе установленных признаков», их обучение «до первоклассных рабочих» и «устранение всех людей, отказывающихся или не способных усвоить научные методы».
3. Осуществление администрацией сотрудничества с рабочими, «сближение рабочих и науки… на основании постоянной и бдительной помощи, управления и выплаты ежедневных прибавок за скорую работу и точное выполнение заданий». Тейлор говорил о необходимости этого, например, в области стандартизации, использования новых орудий.
4. «Почти равное распределение труда и ответственности между рабочими и управлением». По мысли Тейлора администрация берет на себя те функции, «для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие». Специальные агенты администрации в течение всего рабочего дня работают с рабочими, помогают им, устраняют помехи в работе, ободряют рабочих.
Тейлор развил научный менеджмент в трех основных направлениях:
АДМИНИСТРАТИВНАЯ ШКОЛА АНРИ ФАЙОЛЬ.
Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и которого называют отцом менеджмента, в отличие от школы научного управления, которая занималась в основном вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего, занялся разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом. Файоль старался обосновать необходимость и возможность создания особой науки управления людьми, как части общего учения об управлении предприятием. По мнению Файоля, администрирование составляет часть управления, которое включает шесть основных групп операций управленческой деятельности:
-техническую и технологическую (производство, изготовление, переработка);
-коммерческую (закупка, продажа, обмен);
-финансовую (привлечение капиталов и эффективное управление ими);
-охранную (охрана собственности и физических лиц);
менеджмент вопросы. 1. Что включает в себя понятие «менеджмент» и почему необходимо управление
1. Что включает в себя понятие «менеджмент» и почему необходимо управление?
Управление – это осознанная, целенаправленная деятельность людей, с помощью которой они упорядочивают и подчиняют себе окружающий мир.
Менеджмент является составной частью управления.
Менеджмент – это теория и практика управления фирмой и ее персоналом в условиях рынка.
Под менеджментом понимается профессиональное управление хозяйственной деятельностью предприятия, которое осуществляется в условиях рыночных отношений и направлено на извлечение максимальной прибыли при рациональном использовании ресурсов.
Целью менеджмента как науки, является разработка теории управления, научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивое, надежное, перспективное функционирование систем управления.
Целью менеджмента как практики эффективного управления, является достижение высокой прибыльности, конкурентоспособности организации или иных целей, путем рациональной организации торгового процесса и развития технико-технологической базы организации.
2. В чем особенности менеджмента как науки?
3. Какие требования к профессиональной компетенции менеджера вы считаете наиболее важными и почему?
Менеджером называется квалифицированный специалист, отвечающий за управление определенным участком деятельности предприятия или фирмы, менеджер также руководит деятельностью людей в процессе выполнения задания.
К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования, в частности, следующие:
* наличие общих знаний в области управления предприятием;
* компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру деятельности;
* владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;
* принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении;
* умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;
* умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.
И все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Сюда относятся:
* знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;
* знание условий, связывающих предприятие и работников; защита интересов тех и других на справедливой основе;
* устранение неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.
5. Что общего между японской и американской моделями менеджмента?
Японская система менеджмента — одна из самых эффективных в мире. При этом главное ее достоинство — умение работать с людьми. Здесь используются механизмы коллективной ответственности за порученное дело. Именно так реализуется политика организации и управления производством и людьми на всемирно известной фирме «Сони».
К основным ее направлениям относятся:
— постановка целей и задач, которые понятны всем: и руководителям, и рабочим. Существует мнение, что это сплачивает персонал компании в коллектив единомышленников;
— сознательный отказ от жестких планов и контроля за ходом их выполнения. Принято считать, что менеджер должен действовать по обстановке. В то же время механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу дела;
— антибюрократический стиль руководства. В организационной структуре компании при необходимости могут быть созданы на определенный период подразделения, обладающие практической полной административно-хозяйственной самостоятельностью;
— поручение наиболее важных проектов новаторам. На взгляд администрации фирмы, именно одаренный сотрудник, который «горит на работе», может наиболее эффективно и
быстро выполнить любое самое трудное задание;
— право младшего по должности не соглашаться со старшим. Речь идет не о прямом неподчинении руководству. Этот принцип означает, что интересы дела имеют на фирме высший приоритет и ради них менеджеру следует поступаться не только личными амбициями,- но порой и вековыми традициями уважения старших младшими;
— воспитания у сотрудников чувства принадлежности к одной большой семье под названием «Сони». Для этого, как и на других японских предприятиях, существует эффективно работающая система пожизненного найма, организуются коллективные формы отдыха и др.
7. Назовите специфические черты менеджмента в России.
Специфические черты российского менеджмента
1. Российская модель управления только начинает складываться и включает черты как западного так и восточного менеджмента.
2. В отличие от запада, где основой экономики является малый бизнес, в России одним из основных направлений поисков успешных направленцев становится укрупнение предприятий, которые гарантируют большую стабильность, позволяют сконцентрировать ресурсы для выхода на новые рынки и инновации.
3. Слабый интерес отечественных производителей к внутреннему рынку.
4. Наиболее эффективный стиль руководства авторитарный.
5. устойчиво растёт спрос на услуги внешних консультантов, создание целой сети консалтинговых и маркетинговых фирм.
6. Несмотря на кризис, предпринимательство в России развивается довольно высокими темпами.
7. Жёсткая структура управления (линейная или линейно- штабная), медленная обратная связь.
8. Приоритет корпоративных интересов над личностью.
9. Индивидуальная ответственность и направленность руководства, чёткое распределение обязанностей.
8. Что называется организацией?
Деятельность менеджеров осуществляется в организации. Из всего многообразия определений понятия «организация» можно выделить следующие:
— организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы;
— организация как совокупность взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда;
— организация как группа людей с общими целями.
Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией: наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы; наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены данной группы; наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
10. Перечислите внешние факторы воздействия на организацию.
Собственники, поставщики, законы и гос. органы, конкуренты, потребители.
11. Взаимосвязаны ли между собой внутренние факторы?
Организация представляет собой открытую систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Внутренние переменные организации – это части системы внутри организации, характеризующую её внутреннюю среду. К основным переменным относят: цели, структуру, задачи, технологию, люди. Данные факторы взаимосвязаны между собой, так как взаимодействуют друг с другом, в случае изменения одного из меняются и другие.
12. Чем отличаются факторы прямого воздействия от факторов косвенного воздействия?
Макросреда (косвенное воздействие) — факторы косвенного воздействия оказывают влияние в целом на все организации, действующие в той или иной отрасли. К ним относят факторы, характеризующие развитие национальной экономики в целом:
экономическая среда — факторы, определяющие развитие экономических процессов в национальной экономике, влияние бюджетной и налоговой политики государства на платежеспособность населения, инвестиционную привлекательность национальной экономики, устойчивость национальной валюты, темп инфляции, нормы налогообложения и др.;
политическая среда — факторы, определяющие развитие политических процессов, стабильность законодательных норм в национальной экономике, политическая идеология, определяющая политику правительства, степень общественного недовольства правительством и т. п.;
технологическая среда — факторы, определяющие тенденции развития научно-технического прогресса и связанного с ним изменения технологического базиса производства;
социальная среда — факторы, определяющие демографическую структуру населения и тенденции развития, нормы, обычаи и ценности населения, отношение людей к работе и качеству жизни, темпы роста населения и др.
Микросреда (прямое воздействие) — факторы, оказывающие влияние на деятельность конкретной организации и определяющие ее конкурентоспособность в сравнении с другими организациями, действующими в той или иной отрасли. К ним относятся:
поставщики ресурсов — хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), располагающие ресурсами, необходимыми организации для ее эффективной деятельности;
потребители продукции (работ, услуг) — хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), испытывающие спрос на продукцию (работы, услуги), предлагаемые конкретной организацией;
конкуренты — хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), соперничающие на конкретном рынке и производящие продукцию (работы, услуги), которые способны удовлетворить аналогичные потребности потенциальных покупателей;
посредники — хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), способствующие в продвижении, распространении и сбыте товаров организации.
13. Что относится к факторам внутреннего воздействия?
К внутренним факторам относятся цели, задачи, структура, технология, люди; эти факторы являются частями еще большей системы — внешней среды и находятся под воздействием ее факторов: прямых (поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы, трудовые ресурсы и т. д.) и косвенных (состояние экономики, политическая обстановка, социокультурные факторы, научно-технический прогресс, события в других странах и т. д.); социотехническими, так как в них люди (социальный компонент) взаимодействуют с техникой.
14. В чем преимущества адаптивных структур управления?
Преимущества адаптивной организационной структуры:
— Повышение качества выпускаемой продукции и эффективности использования ресурсов.
— Вовлечение всех работников всех уровней в сферу активной творческой деятельности.
— Гибкость и маневренность в использовании ресурсов.
— Автономная работа специалистов проектных подразделений способствует развитию профессиональных навыков, умению принятия решений, администрированию.
— Высокая ответственность руководителя проекта.
— Сокращается время выпуска новой продукции (ожидание).
15. Какие виды структур относятся к бюрократическим?
Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами формирования бюрократических структур управления. Она содержит следующие характеристики рациональной структуры:
— четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
— иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
— наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;
— формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
— осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.
К пирамидальным бюрократическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры.
16. В чем состоит назначение стратегического планирования? Какова его задача на предприятии?
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того чтобы помочь организации достичь своих целей.
К задачам стратегического планирования относятся:
1. Обеспечить рациональное распределение и использование ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
2. Обеспечить эффективное внедрение нововведений и изменений в организации производства; осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.
3. Обеспечить быструю адаптацию к внешней среде в соответствии с требованиями рынка. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
4.Обеспечить внутреннюю координацию, которая включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
17. Что представляет собой стратегия развития предприятия?
Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей. Цели – это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Стратегия призвана обеспечивать адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде, поэтому она должна отвечать на следующие вопросы: что, в каком количестве и какого качества производить; как и на какие рынки работать; какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую очередь. Таким образом, реализация стратегии может обеспечить постоянное усиление экономической мощи предприятия, повышение конкурентоспособности произведенных им товаров и оказываемых услуг.
18. Каковы основные этапы стратегического планирования? В чем состоит содержание первого этапа?
Стратегия организации– это генеральный план действий, определяющий приоритеты, цели и задачи развития, а также последовательность достижения целевых установок на долгосрочный период.
I этап – формулировка миссии, ее цели и задач.
Миссия – главная идея развития организации, выражающая ее специфику.
Требования к миссии:
она должна отражать основное направление деятельности организации;
учитывать особенности взаимодействия организации с внешней средой;
отражать культуру организации, ее традиции;
быть понятной любому человеку.
«Предоставлять людям дешевый товар» (компания «Форд»).
II этап – анализ внешней среды организации. Основные направления анализа:
– оценка изменений в планируемый период (появление новых конкурентов, экономические и политические перемены и т. д.);
– выявление угроз позициям фирмы;
– изучение благоприятных для развития фирмы факторов.
III этап – анализ сильных и слабых сторон организации. Он основывается на изучении ситуации на рынке. Для анализа часто используется такой инструмент стратегического менеджмента, как матрицы – формы, отражающие соотношение важных для развития организации параметров.
IV этап – разработка программы развития предприятия.Это завершающий этап стратегического планирования, на котором составляются планы мероприятий по таким направлениям, как:
организация и проведение опытно-конструкторских работ (ОКР), изготовление опытного образца;
технологическая подготовка производства к выпуску новой продукции;
подготовка и переподготовка кадров;
изучение рынка для внедрения инноваций;
план производства и реализации новой продукции.
Выясняются возможности дальнейшей реализации стратегии, установление стратегии в достижении поставленных целей. Наличие обратной связи означает, что выполнив этап, есть возможность возвратиться к предыдущему этапу.
19. Как установить основную цель развития предприятия? Как ранжируются цели?
Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:
— Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
— Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
— Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
— Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
— Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.
Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать.
Для формирования и ранжирования целей предприятия обычно используется метод построения дерева целей. Система целей должна ранжироваться относительно времени их достижения и располагаемых ресурсов. Приоритеты целей должны учитывать их важность, взаимосвязанность и логический порядок.
20. Как связаны стратегия и структура организации?
Взаимосвязь стратегии и структуры организации очевидна: как первая влияет на вторую, так и наоборот. Принятие организацией новой стратегии не влияет на ее структуру, однако нужно отметить, что выбор новой стратегии осуществляется не без помощи организационной структуры.
Поскольку многие сильные и слабые стороны организации напрямую связаны с ее структурой, именно поэтому важно рассматривать структуру организации в связи с разработкой стратегии.
Структура фирмы, как правило, обязана отвечать ее стратегии. Организационная структура необходима для управления различными областями деятельности предприятия, а анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления позволяет сделать правильный выбор в пользу конкретной организационной структуры с учетом состояния рынка и стратегии предприятия.
Формирование структуры организации в общем виде представляет собой закрепление тех или иных функций, прав и ответственности за персоналом. Стратегия организации определяется как система конкретных действий, направленных на достижение оговоренных целей. Стратегия способна наилучшим образом проанализировать реализацию миссии и достичь ее. Грамотная стратегия и правильное ее построение позволят достичь значительных высот в конкурентной среде.
21. Какие виды стратегий вам известны?
Виды стратегий
1. Первую группу типовых стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка.
Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:
1.1 Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
1.2 Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
1.3 Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, ориентирована на реализацию на уже освоенном предприятием рынке.
Выделяют два основных типа стратегии интегрированного роста:
2.1 Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать предприятию благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.
2.2 Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем работы.
3. Третьей группой стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями этого типа являются следующие:
3.1 Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.
3.2 Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;
3.3 Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
Выделяются четыре типа стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:
4.1 Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;
4.2 Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращений данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
4.3 Стратегия сокращения заключается в том, что предприятие продает или закрывает одно из своих подразделений или направлений деятельности для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо открытия новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы проектов;