Вовлеченность и лояльность в чем разница
Исследования лояльности, вовлеченности и удовлетворенности сотрудников в компании: в чем отличия?
Обратилась ко мне компания с запросом измерить уровень лояльности сотрудников и дать рекомендации по улучшению этого показателя.
Начали выяснять, что конкретно они понимают под лояльностью. Оказалось, что хотят узнать, что конкретно нравится и не нравится сотрудникам в компании. Какие факторы положительные и могут быть транслированы на внешний рынок труда как преимущество, а какие нужно менять. Постепенно запрос трансформировался в комплексное исследование внутреннего бренда работодателя, его и провели.
Так в чем же отличия в понятиях удовлетворенности, лояльности и вовлеченности? Как понять, что компании нужно исследовать?
Удовлетворенность
— сотрудник доволен условиями труда в компании (зарплатой, графиком, возможностями обучения) и склонен продолжать в ней трудиться. Это можно назвать базовыми потребностями или гигиеническими факторами. Это то, что удерживает сотрудника от смены работы. Удовлетворенность рождается в результате сравнения сотрудника его ожиданий от места работы и фактического опыта. Если опыт соответствует или превышает ожидания, возникает чувство удовлетворенности. Удовлетворенность никак не связана с проактивностью сотрудника, с высокой результативностью и достижением целей компании.
Лояльность
— сотрудник положительно относится к компании, готов в ней работать дальше, при этом готов рекомендовать компанию как работодателя другим. Это осознанное желание сотрудников работать в компании не только из-за стимулов, таких как зарплата, должность, график, но и из-за целей и ценностей компании. Это активная форма лояльности. При этом лояльность может проявляться в пассивной форме, то есть сотрудник может быть лояльным, иметь желание дальше работать в компании, но не проявлять активных действий для повышения бизнес-показателей и своей результативности.
Одним из условий формирования лояльности является наличие удовлетворенности сотрудника. Чем выше уровень удовлетворенности, тем выше вероятность того, что он будет лояльным компании. Неудовлетворенный ключевыми факторами сотрудник не будет рекомендовать компанию как работодателя.
То есть если компания хочет повысить показатель лояльности, нужно для начала позаботиться о гигиенических факторах. При этом не все удовлетворенные сотрудники будут лояльны компании. Для формирования лояльности нужно совпадение ценностей сотрудника и компании.
То есть удовлетворенность + общие ценности = лояльность.
Вовлеченность
– наивысший уровень приверженности сотрудника компании, при котором он проявляет инициативу и прикладывает значительные усилия для достижения высоких результатов. Вовлеченность не может быть в пассивной форме.
Но высокая лояльность не гарантирует вовлеченность. Можно быть лояльным, хотеть продолжать работать в компании, разделять ее ценности, но активность и инициативу не проявлять.
Как связаны эти три показатели между собой?
Какова связь вовлеченности и удовлетворенности?
Все показатели измеряются с помощью анкетирования.
Оценка уровня удовлетворенности
Для измерения удовлетворенности необходимо выбрать факторы, которые могут положительно или отрицательно влиять на удовлетворенность сотрудников.
Их можно сгруппировать следующим образом:
— внутренние (содержание работы, соответствие навыков и квалификации сотрудника и непосредственной работы)
— внешние (оплата труда, возможность карьерного и профессионального роста, возможность обучения и развития, микроклимат в коллективе, условия труда, стиль руководства).
Каждая компания определяет свои факторы, необходимые для измерения.
Вопросы в анкете удовлетворенности можно разделить на четыре основные группы:
1. Вопросы об общей оценке каждого фактора к вопросу: «Оцените, насколько вы удовлетворены (название фактора)?». Сотрудники должны ответить, выбрав один из нескольких возможных ответов.
2. Вопросы о выявлении мнений по поводу причин удовлетворенности или неудовлетворенности трудом: «Назовите, пожалуйста, причины, почему вы удовлетворены/неудовлетворены (название фактора)?».
3. Вопросы о возможных последующих действиях сотрудника. Как правило, с помощью этих вопросов пытаются выявить потенциальную текучесть кадров: «Как вы считаете, по какой причине сотрудники увольняются из компании?» или «Как вы считаете, если (название фактора) останется без изменений, повлечет ли это за собой увольнение сотрудников?
4. Вопросы о выявлении мнений сотрудников о необходимых действиях для повышения уровня удовлетворенности: «Что, на ваш взгляд, руководство компании может предпринять, чтобы повысить уровень вашей удовлетворенности работой?» и «Что, на ваш взгляд, руководство компании может предпринять, чтобы повысить общий уровень вашей удовлетворенности компанией?»
Оценка уровня лояльности
Для измерения лояльности сотрудникам задают вопрос: «Порекомендуете ли вы нашу компанию в качестве потенциального работодателя свои друзьям и знакомым?» и предлагают оценочную шкалу от 0 до 10.
Но в этой методологии есть недостатки.
1. Один вопрос не дает точного понимания, почему сотрудники выбрали ту или иную оценку.
2. Нет учета среднего балла, поэтому в случае изменения нет возможности отследить прогресс при переходе от нелояльных к пассивным.
3. Вопросы про будущее поведение не является гарантией, что сотрудники действительно будут рекомендовать компанию в качестве работодателя. Лучше переформулировать вопрос: «Рекомендовали ли вы нашу компанию в качестве потенциального работодателя свои друзьям и знакомым?». И проверить количество положительных ответов с рекомендациями кандидатов по реферальной программе.
4. Измерение лояльности лучше встраивать в исследование удовлетворенности или вовлеченности, чтобы определить факторы, почему сотрудники лояльны или нелояльны компании.
Оценка уровня вовлеченности
Для измерения вовлеченности необходимо выбрать факторы, которые могут положительно или отрицательно влиять на уровень вовлеченности сотрудников.
Можно провести комплексное исследование, совмещающее факторы удовлетворенности и вовлеченности.
Факторы вовлеченности могут быть выбраны разные, в зависимости от методики исследования.
Существует несколько методик измерения вовлеченности персонала.
1) Методика Gallup – состоит из 12 вопросов и фокусируется на 4 компонентах: основные потребности, поддержка управления, работа в команде, рост.
Варианты ответов в опроснике: да/нет.
2) Методика У.Шауфели и А.Бэккера (UWES-17) – Утрехтская шкала вовлеченности в работу состоит из 17 вопросов и фокусируется на трех компонентах: энергичность, энтузиазм, поглощенность деятельностью.
Варианты ответов в опроснике: от 0 (никогда) до 6 (каждый день).
Плюсы бесплатных методик: можно найти в свободном доступе и провести самостоятельно. Минусы бесплатных методик: необходимо уметь обрабатывать результаты опросов, сравнивать по подразделениями/стажу/категориям персонала.
2) Методика «Капитал Вовлеченности SHL» – фокусируется на 16 факторах: осведомленность, гибкость, карьера/управление эффективностью, ценности/культура, поиск работы, гордость, социальный пакет и льготы, коммуникация, рабочая среда, удовлетворённость клиента, дополнительный вклад, разнообразие, вознаграждение и компенсация, лидерство, качество руководства и безопасная среда. Оценка проводится с учетом трех временных горизонтов: прошлого, настоящего и будущего.
Варианты ответов в опроснике: от 1 (категорически не согласен) до 5 (абсолютно согласен). Проводит компания SHL Russia.
Плюсы платных методик: наличие отраслевых данных для сравнения с другими компаниями; методологию расчета провайдер берет на себя. найти в свободном доступе и провести самостоятельно. Минусы платных методик: дорого, провайдеры не передают методику расчетов.
Для проведения любого исследования в компании нужно определиться с факторами, что и для чего вы хотите измерить, а дальше уже отталкиваться от методики, бюджета на исследование, наличия знаний по обработке первичной информации после проведения анкетирования и анализу результатов.
Удовлетворённость, лояльность и вовлечённость. Что это такое и зачем компаниям их различать
«Я даю рабочие места, у нас есть карьерный рост, фрукты и печенье в свободном доступе, в офисах зимой тепло, летом — нежарко… Неужели этого мало?». Знакомые мысли? Каждый работодатель периодически задумывается, что бы такого сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи ещё продуктивнее и даже не помышляли о смене работы. Но действовать наугад неэффективно.
Чтобы чем-то управлять, нужно это для начала измерить. В HR-практике есть несколько показателей, которые определяют уровень принадлежности сотрудников к компании: удовлетворённость, лояльность и вовлечённость. Разобраться в их особенностях нам помогла Марина Булдовская, менеджер продукта TalentTech.Вовлечённость.
Что такое удовлетворённость, лояльность и вовлечённость
Чтобы лучше разобраться в этих определениях, предлагаем проследить за бизнес-логикой. Сначала компаниям казалось достаточным узнать, доволен ли сотрудник работой. Но вскоре выяснилось, что и довольный работник при появлении более приятных условий спокойно уйдёт к конкурентам. Поэтому стали изучать лояльность, но и этого оказалось мало для достижения амбициозных целей бизнеса, требующих от сотрудников максимального участия — порой даже свыше стандартных обязанностей. Тогда и перешли к оценке вовлечённости, которая, в свою очередь, без лояльности и удовлетворённости невозможна.
Итак, нас интересуют следующие показатели:
Например, если руководитель вас всегда поддерживает и направляет, то фактор взаимоотношений с ним будет высоким. И если он по-человечески попросит закрыть дополнительную задачу до выходных, то вы, скорее всего, выполните его просьбу без негативных эмоций. А если этот фактор низкий, то вы спокойно скажете, что не успеете справиться с дополнительной нагрузкой в рабочее время. Исследование вовлечённости как раз помогает понять, как отношение сотрудника к компании, руководству и коллегам может сказаться на успешности бизнеса.
Когда точно стоить исследовать вовлечённость
Согласно отчётам Gallup, организации с вовлечённым персоналом могут похвастаться повышенной производительностью, уменьшением количества невыходов на работу и меньшей текучестью кадров, а также сокращением числа инцидентов с сотрудниками и дефектов продукции. За счёт этих улучшений растёт и прибыль компании. Следовательно, исследование вовлечённости может помочь, если у вас есть проблемы с любым из перечисленных показателей. Можно выделить несколько основных сигналов к действию:
В небольших компаниях оценить удовлетворённость, лояльность и вовлечённость персонала можно при личном общении во время встреч 1:1. Но что делать, если у вас работают десятки, сотни или тысячи сотрудников? Да ещё и в разных городах и странах? Охватить их всех поможет автоматизация процесса.
TalentTech сейчас работает над собственным инструментом для исследования вовлечённости персонала. Мы предлагаем гибкое решение под запросы конкретных компаний. Если вы хотите узнать, что мешает вашим сотрудникам быть счастливее и продуктивнее, оставьте заявку, и мы познакомим вас с платформой TalentTech.Вовлечённость.
От лояльности к вовлеченности
Почему компании проводят выездные квесты, тимбилдинги, заботятся о развитии своих сотрудников, если люди работают ради денег? Во-первых, потому, что мотивации «ради денег» многим сотрудникам уже недостаточно, во-вторых, потому что организация корпоративных и деловых мероприятий повышает лояльность, от которой зависит успех компании, и в-третьих, потому что нелояльные сотрудники будут искать другую компанию, поскольку для многих из них важно быть вовлеченными в процесс и верными своей компании.
Лояльность и вовлеченность
Что же такое лояльность, терпимость, вовлеченность и преданность компании, и почему этим понятиям всегда столько внимания? Укреплению лояльности посвящено каждое второе корпоративное мероприятие под ключ, на эту тему представлено огромное количество книг, тренингов и деловых игр. Но несмотря на это, определение «лояльность» не всем понятно.
Сбивает с толку тот факт, что в английском языке существует слово loyalty, которое переводится как «преданность» и «терпимость». А мы в русском языке используем сразу несколько слов, обозначающих примерно одно и то же: лояльность, терпимость, преданность, вовлеченность.
Лояльность рассматривается многими как хорошее отношение к компании. Но и тут есть вопросы. Хорошее – это терпимое, что также значит снисходительное и доброжелательное, или это значит преданность, вплоть до готовности идти до конца в борьбе за репутацию компании?
Терпимость понимается как снисходительность к недостаткам, а преданность как готовность к жертвенности.
Чтобы различать эти два слова, в помощь приходит третье – вовлеченность. Оно делит эти два понятия на лояльность в значении терпимость и преданность как проявление вовлеченности.
Таким образом, правильно будет сказать, что проведение корпоративных тренингов повышает лояльность к компании, а выездные квесты и тимбилдинги сплочают коллектив и повышают вовлеченность.
Вот пример, который все разъяснит. Сотруднику не платят обещанной зарплаты. Он критикует компанию в своих кругах – значит, ведет себя нелояльно (не готов закрывать глаза на недостатки). Он требует от руководства своевременной выплаты, но не отзывается плохо о своей компании – значит, он лоялен к компании. Но если он вовлечен, то продолжает верить в компанию, и вместо того, чтоб требовать зарплату, думает, как может помочь в сложившейся ситуации и выходит с предложениями. Он терпит неудобства, не критикует и не подводит свою компанию, готов жертвовать и готов помочь решить проблему.
Что важнее
Считается, что вовлеченность важнее лояльности. Вовлеченность – это и единая цель, и высокая эффективность, и личная заинтересованность в успехе компании. Что же выбирать, менее компетентного сотрудника, но заинтересованного в успехе компании, или хорошего профессионала, не отдающего себя целиком своей компании? Многие руководители выбирают первое. Несмотря на то, что приход в компанию профессионала – это всегда новый взгляд и новые решения, руководители часто выбирают не профессионализм, не дипломы, сертификаты и опыт, а стремление посвятить себя компании и стать частью команды. Руководители считают, что отличный специалист, который не предан делу компании, требует тщательного контроля, поскольку слабо преданный сотрудник и работать может вполсилы.
Есть мнение, что вовлеченные сотрудники более востребованы там, где слабо работают правила и стандарты. Если не определены правила игры, спасают преданные сотрудники. Такие руководители также отдают себе отчет в том, что полностью заменить интеллект на преданность – опасно, можно сильно просесть в условиях конкуренции. Примером максимальной преданности может стать семейный бизнес, который, увы, нередко терпит крах, поскольку людям, связанным родственными отношениями, не удается построить правильные партнерские отношения. Остается открытым вопрос, сколько должно быть вовлеченного персонала, чтобы компания в условиях отсутствия четких правил не рассыпалась, и что делать с остальными.
Что скрывается за преданностью
Если присмотреться к преданности, можно обнаружить, что иногда за ней скрывается отсутствие профессионализма и неуверенность в своих силах, а если сказать проще – страх, что в другой компании найти работу не удастся.
Руководитель сам принимает решение – нужна преданная послушная команда из специалистов, которые не уверены, что смогут найти работу в другой компании, а поэтому держатся за место и «готовы на все», или сильная команда, готовая открыто выражать свое мнение. Тут можно предположить и позицию руководителя. Возможно, им тоже движет страх, неуверенность, что он сможет справиться с командой профессионалов: не выдержит здоровой критики, не готов меняться. Возможно, этот страх оправдан и связан с заботой о репутации компании.
Для каждого из нас ответ понятен или станет понятным после недолгих раздумий, но тем не менее у каждого варианта есть свои плюсы и минусы.
Преданная команда неуверенных людей – это все-таки стабильность, экономия на поиске персонала и онбординге, сохранение традиций. Это плюсы. Минусы этого варианта – слабое развитие или его отсутствие, отсутствие свежих идей, стереотипность мышления, затраты на дополнительное обучение, необходимое для выдерживания конкуренции на рынке.
Команда лояльных профессионалов принесет быстрый рост, лидерство на рынке, но потребует инвестиций в индивидуальное обучение и рекрутинг, а также несет риски передачи информации третьей стороне и риски управления.
Откуда берется интерес к делу
Чтобы предупредить риски, нужно обеспечить лояльность сотрудников. Должно выдерживаться хотя бы минимальное требование – терпимость. Компания в силах застраховаться от недовольства персонала, для этого достаточно не нарушать правила.
Обычно, чтобы заручиться лояльностью персонала, достаточно создать людям достойные условия труда и предоставлять те условия, о которых стороны договорились на собеседовании. В большинстве случаев сотрудник будет лоялен к работодателю, если рабочее место и оплата труда соответствуют его ожиданиям. Но чтобы подняться выше и превратить лояльного сотрудника в вовлеченного, заинтересованного и преданного, нужно приложить больше усилий. Но они вполне выполнимы. Основные условия такие:
Часто компании, решив повысить лояльность, начинают интересоваться ивент трендами, смотрят в сторону проведения корпоративных тренингов, и это правильно, но мероприятия часто организуются с целью руководителя «попиариться», тогда как куда важнее слышать сотрудников, считаться с их интересами, выстраивать с ними партнерские отношения, а также обладать харизмой. Руководство должно само демонстрировать преданность своей компании, этот пример может быть заразительным.
Приемы повышения вовлеченности
Чтобы заполучить преданность серьезных профессионалов, нужно предложить им правила игры и следовать им. Чем профессиональнее специалист, тем важнее для него действовать в рамках установленных норм и правил. Это дает специалистам чувство стабильности и уверенности в компании. Компанию без принципов и правил такие специалисты воспринимают как что-то временное, нестабильное и ненадежное, или как минимум такое, к чему не хочется быть причастным.
Формирование правил, корпоративной культуры, в чем профессионал с удовольствием поучаствует, будет повышать уровень приверженности идеям компании. Развитие сотрудников, тимбилдинги, мероприятия на командообразование, отслеживание ивент-трендов и следование современным течениям в обучении постепенно повышает вовлеченность и формирует крепкий преданный коллектив.
Как определить склонность к лояльности
Есть сотрудники, которым нужны определенные условия для формирования преданности компании, наличие которой для них естественное состояние, а есть такие, которые не склонны быть преданными, не стремятся к вовлеченности и относятся к любой компании исключительно как к средству заработка. Таких сотрудников можно определить еще на собеседовании, и дело руководителя – брать на работу такого человека или нет.
В конце концов, ценности работодателя и сотрудника могут не совпадать. Лучше не рисковать и не приглашать в свою компанию человека, ценности которого кардинально отличаются от ваших. Кстати, совпадение жизненных и деловых ценностей – один из факторов лояльности.
Как определить людей с иными ценностями и не склонных к лояльности к вашей компании?
Задайте соискателю вопросы:
Соискатель выдает себя, когда отвечает о других людях. Если ответы совпадают с ценностями компании и с реальной ситуацией в компании, то он может стать преданным при условии, что компания будет выполнять свои обязательства.
Определить склонность к лояльности к вашей компании поможет также вопрос-задача:
Коллега, который не является ни руководителем, ни подчиненным, совершил неправомерную сделку. Знаете об этом только вы. Ваши действия?
Если в ответ вы услышите, что это чужая проблема, у коллеги есть свой начальник, то стоит задуматься о том, готовы ли вы сотрудничать с человеком, не готовым воспринимать проблемы компании как свои собственные.
Чтобы повысить лояльность, тоже задают вопросы. Они призваны выяснить, что сотруднику не нравится, где компания чего-то не учитывает.
Это могут быть примерно такие вопросы:
Чтобы определить степень лояльности, можно также устроить наблюдение за сотрудником. Выяснить нужно следующее:
Важно не путать реальную вовлеченность и фальшивые атрибуты вовлеченности. Сидит на работе до ночи – это не всегда вовлеченность, проявляет инициативу, но предложения пусты – это может оказаться созданием видимости активности. Ничего лучше не демонстрирует вовлеченность, чем реальные результаты, приближающие компанию к успеху.
Вовлеченность и лояльность в чем разница
Обратилась ко мне компания с запросом измерить уровень лояльности сотрудников и дать рекомендации по улучшению этого показателя.
Начали выяснять, что конкретно они понимают под лояльностью. Оказалось, что хотят узнать, что конкретно нравится и не нравится сотрудникам в компании. Какие факторы положительные и могут быть транслированы на внешний рынок труда как преимущество, а какие нужно менять. Постепенно запрос трансформировался в комплексное исследование внутреннего бренда работодателя, его и провели.
Так в чем же отличия в понятиях удовлетворенности, лояльности и вовлеченности? Как понять, что компании нужно исследовать?
— сотрудник положительно относится к компании, готов в ней работать дальше, при этом готов рекомендовать компанию как работодателя другим. Это осознанное желание сотрудников работать в компании не только из-за стимулов, таких как зарплата, должность, график, но и из-за целей и ценностей компании. Это активная форма лояльности. При этом лояльность может проявляться в пассивной форме, то есть сотрудник может быть лояльным, иметь желание дальше работать в компании, но не проявлять активных действий для повышения бизнес-показателей и своей результативности.
Одним из условий формирования лояльности является наличие удовлетворенности сотрудника. Чем выше уровень удовлетворенности, тем выше вероятность того, что он будет лояльным компании. Неудовлетворенный ключевыми факторами сотрудник не будет рекомендовать компанию как работодателя.
То есть если компания хочет повысить показатель лояльности, нужно для начала позаботиться о гигиенических факторах. При этом не все удовлетворенные сотрудники будут лояльны компании. Для формирования лояльности нужно совпадение ценностей сотрудника и компании.
То есть удовлетворенность + общие ценности = лояльность.
– наивысший уровень приверженности сотрудника компании, при котором он проявляет инициативу и прикладывает значительные усилия для достижения высоких результатов. Вовлеченность не может быть в пассивной форме.
Но высокая лояльность не гарантирует вовлеченность. Можно быть лояльным, хотеть продолжать работать в компании, разделять ее ценности, но активность и инициативу не проявлять.
Как связаны эти три показатели между собой?
Для измерения удовлетворенности необходимо выбрать факторы, которые могут положительно или отрицательно влиять на удовлетворенность сотрудников.
Их можно сгруппировать следующим образом:
— внутренние (содержание работы, соответствие навыков и квалификации сотрудника и непосредственной работы)
— внешние (оплата труда, возможность карьерного и профессионального роста, возможность обучения и развития, микроклимат в коллективе, условия труда, стиль руководства).
Каждая компания определяет свои факторы, необходимые для измерения.
1. Вопросы об общей оценке каждого фактора к вопросу: «Оцените, насколько вы удовлетворены (название фактора)?». Сотрудники должны ответить, выбрав один из нескольких возможных ответов.
2. Вопросы о выявлении мнений по поводу причин удовлетворенности или неудовлетворенности трудом: «Назовите, пожалуйста, причины, почему вы удовлетворены/неудовлетворены (название фактора)?».
3. Вопросы о возможных последующих действиях сотрудника. Как правило, с помощью этих вопросов пытаются выявить потенциальную текучесть кадров: «Как вы считаете, по какой причине сотрудники увольняются из компании?» или «Как вы считаете, если (название фактора) останется без изменений, повлечет ли это за собой увольнение сотрудников?
4. Вопросы о выявлении мнений сотрудников о необходимых действиях для повышения уровня удовлетворенности: «Что, на ваш взгляд, руководство компании может предпринять, чтобы повысить уровень вашей удовлетворенности работой?» и «Что, на ваш взгляд, руководство компании может предпринять, чтобы повысить общий уровень вашей удовлетворенности компанией?»
Для измерения лояльности сотрудникам задают вопрос: «Порекомендуете ли вы нашу компанию в качестве потенциального работодателя свои друзьям и знакомым?» и предлагают оценочную шкалу от 0 до 10.
Но в этой методологии есть недостатки.
1. Один вопрос не дает точного понимания, почему сотрудники выбрали ту или иную оценку.
2. Нет учета среднего балла, поэтому в случае изменения нет возможности отследить прогресс при переходе от нелояльных к пассивным.
3. Вопросы про будущее поведение не является гарантией, что сотрудники действительно будут рекомендовать компанию в качестве работодателя. Лучше переформулировать вопрос: «Рекомендовали ли вы нашу компанию в качестве потенциального работодателя свои друзьям и знакомым?». И проверить количество положительных ответов с рекомендациями кандидатов по реферальной программе.
4. Измерение лояльности лучше встраивать в исследование удовлетворенности или вовлеченности, чтобы определить факторы, почему сотрудники лояльны или нелояльны компании.
Для измерения вовлеченности необходимо выбрать факторы, которые могут положительно или отрицательно влиять на уровень вовлеченности сотрудников.
Можно провести комплексное исследование, совмещающее факторы удовлетворенности и вовлеченности.
Факторы вовлеченности могут быть выбраны разные, в зависимости от методики исследования.
Существует несколько методик измерения вовлеченности персонала.
1) Методика Gallup – состоит из 12 вопросов и фокусируется на 4 компонентах: основные потребности, поддержка управления, работа в команде, рост.
Варианты ответов в опроснике: да/нет.
2) Методика У.Шауфели и А.Бэккера (UWES-17) – Утрехтская шкала вовлеченности в работу состоит из 17 вопросов и фокусируется на трех компонентах: энергичность, энтузиазм, поглощенность деятельностью.
Варианты ответов в опроснике: от 0 (никогда) до 6 (каждый день).
Плюсы бесплатных методик: можно найти в свободном доступе и провести самостоятельно. Минусы бесплатных методик: необходимо уметь обрабатывать результаты опросов, сравнивать по подразделениями/стажу/категориям персонала.
2) Методика «Капитал Вовлеченности SHL» – фокусируется на 16 факторах: осведомленность, гибкость, карьера/управление эффективностью, ценности/культура, поиск работы, гордость, социальный пакет и льготы, коммуникация, рабочая среда, удовлетворённость клиента, дополнительный вклад, разнообразие, вознаграждение и компенсация, лидерство, качество руководства и безопасная среда. Оценка проводится с учетом трех временных горизонтов: прошлого, настоящего и будущего.
Варианты ответов в опроснике: от 1 (категорически не согласен) до 5 (абсолютно согласен).
Проводит компания SHL Russia.
Плюсы платных методик: наличие отраслевых данных для сравнения с другими компаниями; методологию расчета провайдер берет на себя. найти в свободном доступе и провести самостоятельно. Минусы платных методик: дорого, провайдеры не передают методику расчетов.
Мы в Deynekina HR&BA тоже проводим различные исследования, но основным нашим преимуществом является то, что после проведения проекта исследования мы обучаем и передаем методологию расчетов, чтобы компания могла в следующий раз самостоятельно провести внутреннее исследование и сравнить с предыдущими результатами.
Для проведения любого исследования в компании нужно определиться с факторами, что и для чего вы хотите измерить, а дальше уже отталкиваться от методики, бюджета на исследование, наличия знаний по обработке первичной информации после проведения анкетирования и анализу результатов.