красное белое с какого года
«Красное&Белое»
Российская компания-ритейлер и одноименная сеть магазинов формата самообслуживания. Центральный офис находится в городе Челябинске. В 2006 году открылся первый магазин «Красное & Белое». По данным на 1 октября 2018 сеть магазинов компании насчитывает свыше 6,5 тысячи объектов в 56 регионах России.
«Красное & Белое» — российская и одноименная сеть магазинов формата самообслуживания. Сеть позиционирует себя как «магазины у дома». Головной офис находится в Челябинске. Магазины сети работают в 56 субъектах Российской Федерации.
Средняя торговая площадь магазина — 80 м². Ассортимент каждого магазина включает 1500 наименований товаров. Все магазины сети подключены к Единой государственной автоматизированной информационной системе (ЕГАИС).
Основание компании совпало с дефицитом спиртного на прилавках введения электронной системы учета ЕГАИС и запрета на импорт из Молдавии, и новый формат небольших специализированных с широким ассортиментом алкоголя оказался в выигрышном положении.
В 2014 году в сеть входило 1700 магазинов в 27 регионах, а выручка составила 47 млрд руб. (2011 — 10 млрд руб., 2012 — 18 млрд руб., 2013 — 29 млрд руб.).
В июле 2015 года в сети «Красное & Белое» насчитывалось более 2,5 тыс. магазинов в 39 регионах. В том же 2015 году сеть «Красное & Белое» заняла седьмое место в рейтинге самых быстрорастущих компаний России, основанного на финансовых результатах за 2011–2014 годы.
На 1 февраля 2017 года сеть компании включала в себя 3957 магазинов, открыв за 2016 год более 850 магазинов «у дома» в 40 субъектах России. Из них больше 1 тыс. — в Уральском федеральном округе. В сентябре 2017 года — более 4,7 тыс. магазинов].
По итогам 2017 года компания заняла место в рейтинге 500 крупнейших компаний России РБК 500 с оборотом 210 млрд руб.
В сентябре 2018 года сеть насчитывала 6683 магазина в 56 регионах РФ и занимала место в рейтинге в России по темпам роста количества магазинов в первом полугодии 2018 года. В сентябре 2019 года сеть насчитывает 8141 магазин.
Также в сентябре 2018 года Bloomberg включил владельца сети С. Студенникова в список долларовых миллиардеров. Войти в этот рейтинг бизнесмен смог благодаря тому, что в 2017 году продажи ритейлера выросли на 50% (до 215 млрд руб.) и еще на 40% — в текущем году.
По итогам 2018 года выручка компании выросла на 40% и составила 301 млрд руб., сеть вошла в по выручке.
На 1 января 2019 года сеть насчитывала 7,347 магазинов. По оценке INFOline аналитика, выручка в 2018 году выросла на 40%, до 300 млрд руб.
В 2019 году с показателем выручки за 2018 год в 301 млрд руб. компания заняла 46 позицию в пятом ежегодном рейтинге «. Крупнейшие компании России по выручке». Рост выручки год к году составил 43% ( место в рейтинге 2018 года, выручка за 2017 год — 210 млрд руб.). В 2019 году по скорости роста выручки за минувшие пять лет торговая сеть заняла третье место среди всех российских компаний.
9 июля 2019 года представитель компании сообщил СМИ, что сотрудники Управления ФНС по Челябинской области в рамках проверки контрагента компании проводят в головном офисе компании выемку документов. Сотрудники ритейлера предоставили запрашиваемую налоговыми органами информацию. Наименование проверяемого контрагента представитель торговой сети не раскрыл.
В январе 2019 года сообщено об объединении компаний «Красное и Белое», «Дикси» и «Бристоль» в единый розничный бизнес, при этом основателю сети «Красное и Белое» Сергею Студенникову будет принадлежат 49% активов. В апреле 2019 года Федеральная антимонопольная служба одобрила слияние трёх компаний, в результате будет создан третий по обороту в стране ретейлер с выручкой более 600 млрд руб.
В апреле 2019 Федеральная антимонопольная служба одобрила создание нового игрока на розничном рынке.
В конце июня 2019 года юридические лица компании (, «Абсолют», «Оазис» и другие) переведены на Кипр под созданную в марте 2019 года компанию «Amelior Investments Limited», при этом в качестве налогового резидента остаётся в России.
В сентябре 2019 года было объявлено о том, что акционеры торговых сетей группы компаний «Дикси» (магазины «Дикси», «Виктория» и уральская сеть «Мегамарт»), «Красное & Белое» и «Бристоль» завершили объединение розничного бизнеса, создав холдинговую компанию «ДКБР Мега Ритейл Групп Лимитед». В «ДКБР Мега Ритейл Групп Лимитед» принадлежит 49%, а владельцам «Дикси» и «Бристоль» — Игорю Кесаеву и Сергею Кациеву — 51%. По состоянию на сентябрь 2019 года объединенной компании принадлежит более 13 000 магазинов. Акционеры планируют сохранить бренды всех торговых сетей объединенной компании. Управлять сетями будут разные команды. На сентябрь 2019 года оценочная стоимость бизнеса объединенной компании составляла 160–180 млрд руб.
Сообразили на троих: что стало с компанией «Красное & Белое» после слияния
Выбор напитка
После одной из самых громких сделок в российском ретейле прошло больше полутора лет, и Сергей Студенников впервые согласился поговорить с журналистом. Бизнесмен встретил корреспондента Forbes в своем московском офисе, расположенном в золотой башне «Меркурий тауэр» Игоря Кесаева в «Москва-Сити».
Выпускник Саткинского горно-керамического техникума занялся бизнесом в конце 1980-х. Лично ездил за товаром, стоял в очередях, покупал и перепродавал продукцию возле ресторана «Уральские пельмени» в Челябинске. Позже Студенников участвовал в запуске уральской розничной сети «Монетка» Романа Заболотнова и Александра Жеребцова, был директором представительства в Челябинске. «Сергей там был младшим партнером, а Заболотнов — его боссом», — рассказывает старый знакомый Заболотнова и Студенникова.
Заработав первые деньги, Студенников основал собственный «SPS-Холдинг», куда в разное время входили оптовые фирмы по торговле бакалеей, табаком, стройматериалами, алкоголем и пивом. «Мне сильно повезло в жизни, — признается бизнесмен. — Я общался с людьми, которые начали заниматься ретейлом уже в конце 1990-х. Они вдохнули в меня идею ретейла, расширили мировоззрение». В начале 2000-х Студенников с региональным партнером компании «Р-Модуль» из Нижнего Тагила основал фирму «Ролис», которая управляла сетью строймаркетов «Евроград». Через несколько лет партнер погиб в ДТП, в одиночку Студенников бизнес не потянул и свернул его.
Внимание предпринимателя переключилось на другое направление — в его холдинг входила фирма по оптовой торговле алкоголем «Азимут». Ее Студенников зарегистрировал в 2003 году вместе с тремя основателями продуктовой сети «Три богатыря» из закрытого города Озерска в Челябинской области. «Это было собрание свободных художников: оптовое направление было общим, а розницу каждый мог развивать свою отдельно», — рассказывает знакомый челябинских бизнесменов. Позже интересы партнеров разошлись, но именно тогда Студенников окончательно определился, чем займется дальше.
В 2006 году он открыл первый магазин «Красное & Белое» в Копейске, городе-спутнике Челябинска. Продажи в точке, специализирующейся на торговле алкоголем, сразу же превысили ожидания. Успех был неожиданным для местных бизнесменов. «Сергей не менеджер, он предприниматель 1990-х, который действует по принципу «есть идея — погнали», — рассказывает один из них. — Все систематизировать, составить бизнес-план — это не про него. У него вечно все падало, не получалось. Поэтому, когда «Красное & Белое» выстрелило, все были в шоке».
За первый год сеть выросла до 64 алкомаркетов. Небольшие магазины площадью в среднем 80 кв. м вмещали несколько сотен товарных позиций, в основном алкоголя, пива и сигарет. С самого начала была задача дать лучшее ценовое предложение, например пол-литровую бутылку водки в магазине продавали за 29 рублей.
В середине 2013 года в одной только Челябинской области работало 470 магазинов «Красное & Белое». Уже тогда Студенников начал раздражать конкурентов и регуляторов. «Это больше, чем магазинов «Пятерочка» и «Магнит», вместе взятых! «Красное & Белое» нас всех уже… монополизировала», — возмущалась руководитель УФАС по Челябинской области Анна Козлова. По данным ведомства, в 2012-м сеть занимала в области самую большую долю продуктовой розничной торговли — 5,9%.
По итогам 2014 года «Красное & Белое» вошла в топ-15 продовольственных ретейлеров страны с выручкой 47 млрд рублей. К этому времени число магазинов выросло до 1700, а через год превысило 2500. В чем секрет столь быстрого роста? На рынке считали, что здесь не обошлось без влиятельных покровителей: чиновников, сотрудников федеральных силовых ведомств. Студенников никогда не стремился опровергать слухи о себе и своем бизнесе, его устраивала роль малозаметного регионального предпринимателя, ни на что не претендующего. «Все думали, что мы ведем бизнес как-то нечисто, с этим связывали успех, — говорит он. —Очень хорошо, когда тебя недооценивают. Важно создать иллюзию слабого игрока, чтобы большие не задавили».
Неуправляемый размер
В последние 14 лет жизнь Сергея Студенникова напоминала гонку. Он признается в интервью: «Мы вышли на рынок с опозданием почти на 10 лет и поставили задачу занять сколько-нибудь значимую долю. Поступательными шагами этого не удалось бы, только интенсивно, без остановки». К 2016 году сеть выросла почти до 4000 магазинов в 40 регионах, через год открылось еще 1290 новых.
Бизнес рос, вопреки строгим ограничениям и контролю за продажей алкогольной продукции. Потребление алкоголя в стране планомерно снижалось: по данным ВОЗ, с 20,4 л чистого алкоголя на душу населения в 2003 году до 11,6 л в 2016-м. «Эффективная работа с алкогольным ассортиментом, эксклюзивные бренды (в том числе в винной категории) и самые низкие цены позволили «Красному & Белому» задавать тренды и влиять на ценообразование не только в алкомаркетах, но и в федеральных сетях FMCG, — считает генеральный директор агентства Infoline Михаил Бурмистров. — Кроме того, сеть вовремя начала расширять ассортимент, чтобы обеспечить полноту потребительской корзины». С 2010 года «Красное & Белое», помимо алкоголя, начала продавать бакалею, молочные продукты и даже детские игрушки. «Сеть заняла перспективную нишу в ретейле — «магазин у дома» с ограниченным ассортиментом, но явным фокусом на одну определенную категорию — спиртное», — добавляет Бурмистров. На сегодняшний день структура продаж сети выглядит так: 25% оборота приносят крепкий алкоголь и вино, 25% — продукты питания, остальное — табак, пиво и непродовольственные товары. При этом постоянно растет доля вина в общем объеме продаж, а доля крепкого алкоголя, наоборот, постепенно снижается.
В 2017 году «Красное & Белое» заняла 3-е место по количеству магазинов после «Магнита» и X5 Retail Group («Пятерочка», «Перекресток», «Карусель»), а в первом полугодии 2018-го, открыв 882 новых магазина, обогнала по темпам роста «Магнит». Выручка «Красного & Белого» в 2018-м выросла на 40% и составила 301 млрд рублей. Ближайшим конкурентом «Красного & Белого» была алкосеть «Бристоль», которую с 2012 года развивали владельцы крупнейшего в стране табачного дистрибьютора «Мегаполис» Игорь Кесаев и Сергей Кациев. Несмотря на открытие 200–500 новых магазинов в год, «Бристоль» так и не сумела догнать челябинского чемпиона, который превосходил ее втрое по выручке и вдвое по числу магазинов. По эффективности сеть «табачных магнатов» тоже сильно уступала челябинской: один магазин «Бристоль» в год приносил 20 млн рублей, а «Красное & Белое» — вдвое больше.
Но Студенникова уже не радовало лидерство, к которому он стремился много лет. «С самого начала я понимал, что придется терпеть: во всем себе отказать и заниматься делом 25 часов в сутки. Но не знал, что придется терпеть так долго», — устало признается бизнесмен. К тому времени сеть «Красное & Белое» достигла таких масштабов, что стало сложно ею управлять. Кредитная нагрузка росла, а прибыль почти нет. Кроме того, все чаще возникали проблемы с госорганами в разных регионах присутствия. Летом 2018 года межрайонная ИФНС России по крупнейшим налогоплательщикам Челябинской области вынесла решение о взыскании с ООО «Абсолют» (входит в ГК «Красное & Белое») 1,95 млрд рублей за налоговое правонарушение. В течение месяца с момента получения решения компания претензию оплатила. «Бизнес, которым мы занимаемся, — алкоголь, табак — на 100% контролируется государством. Это сказывается и на развитии, и на эффективности в целом, — говорит основатель «Красного & Белого». — Бизнес стал таким большим, что нам уже не хватало управленческих компетенций. С такими масштабами мы никогда не работали».
Правильные партнеры
В 2019 году выручка табачного дистрибьютора составила 752 млрд рублей. По словам Студенникова, с Кесаевым и Кациевым он знаком по меньшей мере 10 лет. «Мы давно друг друга знаем, — говорит он. — С 1990-х знакомы заочно, потом уже были очные рабочие встречи, где мы обменивались опытом. Обыкновенная рабочая рутина».
Обсуждали ли предприниматели объединение бизнеса? По словам источника Forbes, предложения о слиянии поступали Студенникову давно. Сам он на вопрос о переговорах отвечает уклончиво: «Гипотетически в разговоре [с Кесаевым и Кациевым] такие темы, естественно, затрагивались. Но таких разговоров и предложений от разных игроков случается по 10 штук в год. Но чтобы давайте кровь из носу объединимся, такого желания не было ни у нас, ни у акционеров «Мегаполиса». Получить комментарии Кесаева и Кациева Forbes не удалось.
Как бы то ни было, в сентябре 2019 года в России появился третий по обороту после X5 и «Магнита» розничный игрок — «ДКБР Мега Ритейл Групп Лимитед». Кесаев и Кациев закрыли сделку по объединению своих активов с сетью Студенникова. «Классического due diligence бизнесов не проводилось: только внутренняя оценка, в результате которой стоимость активов оказалась равнозначной. Дополнительные средства в пользу одной из сторон не вносились», — рассказывает Студенников. В объединенную компанию вошли группа компаний «Дикси», «Альбион 2002» (управляет сетью алкомаркетов «Бристоль») и «Красное & Белое». Позже компания была переименована в «Меркурий Ритейл Груп Лимитед», она зарегистрирована на Кипре, 51% ее акций принадлежит Кесаеву и Кациеву, 49% — Студенникову. Силовики с момента объявления о слиянии в январе 2019-го в офисы и на склады «Красного & Белого» не приходили.
У Студенникова появилась возможность делегировать часть работы, с которой ему не удавалось справиться в одиночку в последние годы. «У каждого есть свои компетенции. У моих партнеров — это умение общаться с внешним миром: банками, представителями государственных органов на разных уровнях», — перечисляет Студенников. «Красному & Белому» был необходим GR-ресурс [Government Relations, взаимодействие с госорганами], и объединенная компания его получила. Это сильный серьезный партнер с опытом сложных сделок в лице Кесаева и Кациева», — говорит Михаил Бурмистров. По мнению эксперта, владельцы «Дикси» и «Бристоля» тоже получили преимущество от объединения — возможность увеличить стоимость бизнеса, капитализировать его, выведя на биржу. Акции «Дикси» торговались на бирже с 2007 года, но в 2018-м компания провела делистинг, объяснив это ухудшением финансовых показателей.
«Что нас с партнерами роднит? Это вовлеченность акционеров в операционную деятельность каждой из трех компаний, — рассуждает Студенников. — Одна голова хорошо, а три лучше. Объединение активов было стратегическим решением акционеров, которые «варятся» в бизнесе, хотят стать эффективнее. Все стратегические решения принимаются акционерами совместно, а оперативные вопросы в дальнейшем дошлифовываются разными командами».
Сегодня сетями «Дикси» (включая «Викторию» и «Мегамарт»), «Бристоль» и «Красное & Белое» управляют разные команды. Тем не менее преимущества от слияния есть. Например, Студенникову, по его словам, за год удалось в пять раз снизить кредитную нагрузку «Красного & Белого» (до 5 млрд рублей на октябрь 2020-го) и увеличить прибыль, открыть около 700 новых магазинов (всего сеть насчитывает 8800 точек). Пандемия ретейлера практически не задела: трафик в магазинах упал, зато средний чек вырос с 260 до 300 рублей. По итогам года Студенников прогнозирует рост выручки на 25–27%. В объединенной компании планируется довести оборот до 1,1 трлн рублей до конца года. По словам предпринимателя, развиваться в России ему уже не так интересно — через три-пять лет челябинец хочет вывести «Красное & Белое» на внешние рынки, в частности в США, Китай и Индию.
Как устроен бизнес сети «Красное&Белое»
А спустя месяц стало известно о слиянии сетей «Дикси», «Бристоль» и «Красное&Белое». По условиям сделки, 51% объединенной структуры принадлежит владельцам «Дикси» и «Бристоля» Игорю Кесаеву и Сергею Кациеву, 49% — Студенникову. В группе компаний «Меркурий», объединяющей активы Кесаева и Кациева, в числе прочих работают бывшие высокопоставленные сотрудники силовых структур. Это дало повод для предположений о том, что акции силовиков могли быть связаны с последующим слиянием компаний. Теперь участники алкогольного рынка уверены, что объединенную сеть должен развивать Студенников, а «Красное&Белое» — её наиболее перспективный актив.
Знаток хтонической Руси
Первый магазин «Красное&Белое» открылся в 2006 году в городе Копейск Челябинской области. Момент был подходящим: в России тогда вводили систему ЕГАИС (автоматизированную систему для контроля за оборотом алкогольной продукции) и запрещали импорт из Грузии и Молдавии, что привело к дефициту предложения алкоголя. Студенников рассказывал, что «с первого дня пошла выручка раз в 5 выше ожидаемого уровня». И это стало «подтверждением, что надо срочно заниматься тиражированием этих магазинов».
Владельца сети ресторанов «Хлеб и вино» Сергея Минаева, встречавшегося со Студенниковым в середине 2010-х, тот поразил «как русский старатель»: «Вот, наверно, такие ребята Сибирь завоевывали при Петре и Екатерине». Образ Студенникова так впечатлил Минаева, что в интервью Ксении Собчак для издания Snob в 2015 году он назвал Студенникова одним из 3-х бизнесменов, которые его вдохновляют, наряду с ресторатором Аркадием Новиковым и олигархом Алишером Усмановым. Глава информационного проекта Wine Retail Александр Ставцев называет Студенникова «самым сильным предпринимателем на рынке» и подчёркивает авторитарный характер управления сетью: «”Красное&Белое” — вертикально интегрированная компания, где все решения согласовываются лично со Студенниковым».
Студенников строил «Красное&Белое» по примеру немецкой розничной сети Aldi. «Самый эффективный ретейлер — тот, который предлагает ограниченный ассортимент, как Aldi в Европе. Когда позиций слишком много — растут издержки и в конечном счете ложатся на потребителей», — рассказывал он в 2018 году.
До запуска сети «Красное & Белое» компания Студенникова SPS-Холдинг (SPS — инициалы предпринимателя: Сергей Петрович Студенников) занималась дистрибуцией пива, табака и алкоголя. Помимо этого, холдинг управлял сетью магазинов стройматериалов «Евроград». В 90-х годах Студенников развивал торговую компанию «Р-Модуль», а в 2000-х участвовал в становлении розничной сети «Монетка».
Такой формат предполагает, что в магазине представлено мало скоропортящихся продуктов, объясняет предприниматель Денис Душнов, владевший небольшой сетью московских алкомаркетов «Винная бочка» с 2008 по 2016 годы: «Следить за «просроками» — это рутина, которая достает. А когда у тебя только алкоголь, конфеты, вода и прочая фигня с большими сроками — это дает возможность вдохнуть и начать работать». Душнов согласен, что именно ограниченность ассортимента — серьезное конкурентное преимущество «Красное&Белое»: «Этот формат был идеальным для России — поэтому они так хорошо взорвались. Я называл его загульным. Взял банку икры, конфет, виски — и поехал к жене, любовнице или друзьям. Всё быстро, на бегу, [площадь магазинов] 100 метров — не заблудишься в километровых рядах памперсов и шампуней».
Ассортимент «Красного&Белого» пополнялся постепенно: если в структуре продаж первых магазинов алкоголь составлял 85%, то уже в 2012 году — около 40%, говорил Студенников в интервью челябинскому изданию «Миссия». Параллельно сеть пыталась сменить позиционирование. В том же интервью предприниматель рассказывал о мотивах, побудивших «Красное&Белое» отказаться от слова «алкомаркет» для обозначения своих точек продаж и заменить его выражением «магазин у дома». По его словам, несмотря на большое число торгующих алкоголем магазинов в Челябинской области, которые принадлежат другим компаниям, точки «Красного&Белого» «всегда под пристальным вниманием», в то время как «остальных особо не затрагивают».
Сначала в магазинах расширилась продовольственная линейка, за счет чего сеть привлекла пожилых покупателей, от которых в адрес «Красного&Белого» «исходил мощный негатив». А затем на полках появились и непродовольственные товары: «Привезли экспериментально одежду и обувь, товары детской тематики». Сергей Минаев отдаёт должное креативу сети и вспоминает о специфических товарах, «которые показывали, что он [Студенников] понимает Россию за пределами Садового кольца и такие хтонические вещи знает про Русь, которых мы все, в общем, не знаем». К примеру, ранее в магазинах «Красное&Белое» торговали наборами из 30 пар носков под брендом Chelyabinskie, а на сайте сети в разделе «Идеи для подарков» можно было зарезервировать букет цветов из трёх роз. Сейчас в нём доступны подарочное махровое полотенце (100 руб.), наборы женских и мужских средств для ухода (до 300 руб.), а также плакат-раскраска (50 руб.), несколько кукол по различным ценам и другие игрушки.
В 1990-х магазины сети Aldi торговали «пугающе бедным» ассортиментом (выражение The Guardian). Впоследствии ассортимент заметно увеличился, и большинство товаров, представленных теперь, создаются специально для ретейлера. В 2017 году выручка Aldi составляла €52 млрд. К 2022 году сеть планирует стать третьей по количеству магазинов в США после Walmart и Kroger.
В первую очередь покупатели оценили именно товары для детей, «проголосовав за них рублём», рассказывал Студенников в 2012 году. «Тут всё дело в психологии, я, как родитель, может быть, заглаживаю вину перед своим ребенком — иду в магазин за бутылкой пива, а детям при этом покупаю игрушку, которая стоит в 2 раза дороже, чем пиво. Покупатели эту ситуацию оценили очень положительно», — разъяснял стратегию сети Студенников. Впоследствии эту реплику, как и многие другие, вырезали из публикации «Миссии», но их можно прочитать в архиве сайта vip74.ru, перепечатавшего изначальную версию интервью.
Вместе с товарами покупатели получают чеки с забавными напутствиями, а продавцы заучивают слоганы с плакатов. Зачастую на новые задумки сотрудников обращают внимание серьезные СМИ и социальные медиа — причём не только региональные. К тому же благодаря масштабам развития бизнеса и агрессивной маркетинговой политике у «Красного&Белого» есть собственные сильные медиа в соцсетях. В официальной группе сети ВК «Красное и Белое 18+ Красное&Белое» состоит 902 тыс. подписчиков. В другом сообществе ВК «Подслушано в Красное и Белое (КБ) 18+ #ПКБ» — более 90 тыс. подписчиков. Её бесплатно ведет бывший сотрудник магазина в Еманжелинске (Челябинская область) Сергей Веденов (правда, администрирует сообщество аккаунт под именем «Андрей Калимов», но Веденов признаётся, что это его псевдоним).
Основатель «Красного & Белого» – РБК: «В ретейле ты номер один или никто»
«Красное – это вино, белое – водка»
– Когда вы открывали первый магазин «Красное & Белое» в 2006 году, вы сразу планировали строить федеральную сеть?
– Да, с первого магазина, с первой секунды. Изначально наша компания [раньше называлась SPS-Холдингом, по инициалам Студенникова] занималась дистрибьюторской деятельностью. Опыт начал накапливаться с 1988 года, то есть еще при Советском Союзе. Я начинал с водки, тогда был тотальный дефицит. Позже добавились пиво и табак. Это и есть три наши основные товарные группы на сегодняшний день. Потом приходилось еще много чем заниматься, но все равно все вернулось на круги своя.
Мне сильно повезло в жизни: я общался с людьми, которые начали заниматься ретейлом уже в конце 1990-х. Они вдохнули в меня идею ретейла, расширили мировоззрение. Сразу было понятно, что будущее в любом случае за ретейлом. И что нужна именно сеть, и сеть во всей стране, не просто в каком-то отдельно взятом городе или регионе. В ретейле, короче, ты номер один или никто. Вот такая позиция должна быть.
Родился в 1967 году в селе Левокумском Ставропольского края, жил в городе Бакале Челябинской области. Окончил Саткинский горно-керамический техникум. В начале 1990-х годов основал SPS-Холдинг. В разное время SPS-Холдинг занимался в Челябинской области оптовой торговлей алкоголем, пивом, табаком, бакалеей, стройматериалами, развивал сеть магазинов стройматериалов «Евроград». В 2006 году Студенников основал сеть алкомаркетов «Красное & Белое».
– Когда вы говорите о «людях из ретейла» – вы имеете в виду [основателей уральской сети «Монетка»] Романа Заболотнова и Александра Жеребцова? Вы с ними развивали оптовую компанию «Р-Модуль» и «Монетку» в Челябинской области?
– Они в том числе, конечно. «Р-Модулем» я в Челябинской области занимался, а Роман – в Екатеринбурге. До 1996 года каждый работал самостоятельно, а с 1996-го решили объединить усилия. И где-то до 2001 года так работали. Когда «Монетка» начала развиваться в Челябинской области [в 2005 году], я им какую-то помощь оказывал в развитии. Непродолжительное время.
В 2006 году мы [SPS-Холдинг] в качестве эксперимента открыли первый магазин «Красное & Белое» в Копейске [город-спутник Челябинска]. Название, по сути, в горящем режиме выбрали. Почему именно «Красное & Белое»? Для старшего поколения красное – это вино, белое – водка. А по нынешним временам это красное и белое вино, естественно. Получилось, что совпало время и место. Время – это был 2006 год, момент введения ЕГАИСа, закрытие [импорта из] Грузии и Молдавии. Произошел тотальный дефицит алкоголя на полках. В этот момент мы открыли свой магазин с наполнением больше чем где бы то ни было. И все, с первого дня пошла выручка раз в пять выше ожидаемого уровня. Это явилось подтверждением, что мы сделали правильный шаг и что надо срочно заниматься тиражированием этих магазинов.
«Кеды и фуфайка. И все»
– Вы основной владелец сети?
– Назовем так: владелец компании – моя семья.
– Но есть еще совладельцы? Ваши поставщики мне рассказывали, что есть и другие инвесторы.
– Владельцев больше нет. А частные деньги есть – это да, конечно. Частные деньги привлекаются по такой же схеме, как и банковские, но к владению компанией это не имеет никакого отношения.
Сеть алкомаркетов «Красное & Белое»
Включает около 1,8 тыс. алкомаркетов в 30 субъектах РФ (из них больше 1 тыс. – в Уральском федеральном округе). Головной офис находится в Челябинске. Принадлежит семье Сергея Студенникова. Выручка сети в 2014 году (с НДС), по его словам, составила 55 млрд руб. По этому показателю, по подсчетам гендиректора «INFOline-Аналитики» Михаила Бурмистрова, сеть вошла в топ-15 продовольственных ретейлеров страны по итогам 2014 года: ее выручка без НДС могла составить около 47 млрд руб.
Средняя торговая площадь магазина – 80 кв. м. Ассортимент сейчас включает около 700 позиций алкоголя, около 100 – пива, 60–70 – сигарет, около 300 позиций – сопутствующих товаров (кондитерские изделия, соления и т.д.). По плану Студенникова в конце 2015 года в сети должно быть 3 тыс. магазинов.
– На рынке считают, что вы не смогли бы так быстро развить сеть без влиятельных покровителей. Некоторые называют вашими покровителями чиновников, другие – сотрудников федеральных силовых ведомств. Как вы это прокомментируете?
– Покровителей, я думаю, сотни. Это в первую очередь наши партнеры по бизнесу в лице производителей, импортеров, девелоперов, банков. Понятно, что каждый на своем месте каким-то образом занимается нашим продвижением. Потому что они также зависимы от состояния наших компаний. Тот же Сбербанк [Сбербанк и Уралсиб – основные банки-партнеры сети], у него нет желания, чтобы мы завтра свалились. Если посмотреть, какой cash-flow мы им генерим, например, в разрезе Уральского федерального округа, я думаю, мы там будем в первой десятке. Кто им еще сгенерит так? И так далее. Вот принцип покровительства: держимся рука за руку.
– У вас же нет бизнес-образования, если я правильно поняла?
– У меня? Бизнес-образования нету, эм-би-эев [MBA] – нету. Я жил в Челябинской области, в городе Бакале. Это маленький городок, и там идет рудодобыча. Я учился в Сатке, в горно-керамическом техникуме. Но повезло, что образование было на удивление очень хорошее, хотя я ученик не сильно прилежный был. Я работал по распределению – в карьере, в шахте. Потом в армию ушел. А уже с армии когда пришел, сразу переехал в Челябинск. Приехал в Челябинск – зима была, перед Новым годом – в кедах, больше нечего носить было. Кеды и фуфайка. И все. На вокзале, по-моему, недели полторы-две жил. Пришлось зубами цепляться за жизнь в Челябинске.
«С этими дураками мы работать не будем»
– Чтобы иметь низкие цены на полке, вы сначала активно работали с поставщиками по предоплате?
– Конечно. Задача была, естественно, покупателю дать самое лучшее ценовое предложение. Тогда же не было регулирования минимальных цен, доходило до того, что водку до 29 руб. опускали.
– По 29 руб. на полке стояла пол-литровая бутылка?
– Да. Это в конкурентной борьбе. Когда начиналась драка, чувство меры терялось и доходило даже до такого. И у меня было внутреннее ощущение, что надо будет, наверное, со временем эту агрессивную позицию менять, потому что мы раздражали весь рынок. Производители, поставщики, конкуренты, дистрибьюторы – короче, весь рынок был напряжен. Кто-то боялся с нами связываться, но были отчаянные производители, и они говорили: «Нам без разницы. Давайте, парни, мы готовы». А кто-то говорил: «Не, с этими дураками мы работать не будем». Сейчас понятно, что эти люди не у дел остались. Сопливых вовремя целуют. Но мы помним, кто нам подставлял плечо, мы этих людей, конечно, никогда не бросим. Мы работаем с ними по сей день.
– Правда ли, что по предоплате вы иногда получали продукцию с наценкой от дистрибьютора всего 2–4%?
– Конечно. Я думаю, что поставщики и в минус работали. Кому-то выгоднее было отдать товар себе в убыток и рассчитаться по своим обязательствам, нежели попасть под банкротные дела, скажем.
– Чтобы работать по предоплате, вы привлекали кредиты?
– Конечно. Основной источник средств для развития – это банки. Второе – это частные инвестиции. И третье – это прибыль, естественно.
– Цена на полке у вас до сих пор бывает ниже, чем оптовая для других ретейлеров?
– Нет, теперь мы ничего не придумываем. Раньше мы придумывали и были драйвером падения цены на рынке. Сейчас ценообразование происходит 100-процентно относительно рынка. Если сегодня акция в «Ашане», за рубль продают эту позицию, мы у себя поставили за рубль. В «Ашане» закончилась акция, но есть в «Ленте» теперь за рубль, у нас будет рубль. Завтра нигде акции нет, и эта позиция продается по рубль двадцать, значит, у нас будет за рубль двадцать продаваться. Задача – чтобы покупатель не делал круги по магазинам и не искал, где дешевле. Тебе не надо бегать. Ты приди, ты доверься нам. Это основная услуга, которую мы даем нашему покупателю. Мы за него промониторили и дали самое лучшее ценовое предложение сегодняшнего дня на этот продукт.
– Какова ваша рентабельность?
– Наша общая маржинальность приблизительно равна отраслевой. Валовая рентабельность в продуктовой рознице на сегодняшний день где-то 26–27%. Мы идем чуть ниже отрасли, буквально на 2–3%.
Откуда у нас берется низкая цена на полке? В первую очередь, естественно, премия за лидерство от производителя. Сперва мы ставили задачу быть номером один [по продажам продукции конкретных производителей] на Урале. Потом – быть номером один у производителя в стране. Исходя из этого, естественно, мы получаем определенные премии и все остальное. Все, что мы так или иначе продавливаем, прогибаем, мы транслируем на полку. Понятно, что мы минимизируем наши издержки по логистике, у нас есть свои определенные фишки, где мы логистику, наверное, делаем эффективнее, чем в общем отрасль. И очень сильно, я считаю, мы выигрываем в очень эффективной аренде недвижимости, потому что у нас работает довольно сильная команда по развитию. 100% помещений мы берем в аренду. Это изначально была наша позиция – брать только в аренду. И до недавнего времени каждый объект я смотрел сам и сам принимал решение – берем этот объект или не берем.
– 1800 объектов смотрели?
– 1800 – это открытых. А для того чтобы их открыть, надо посмотреть количество, умноженное минимум на 20. То есть 20 объектов принесли, из них один возьмем. Смотрел условия, что нужно отжимать аренду, отжимать условия, с индексацией поработать, с компенсациями, с отсрочкой платежа. Это серьезная, длинная работа.
– Вы жесткий руководитель?
– Конечно. У нас, как в государстве, жесткая вертикаль власти. По-другому никак, вообще никак, иначе – разброд и шатание. Плюс высока коррупционная составляющая, как и во всем обществе. Здесь на каждом шагу весь менеджмент завязан на те или иные финансовые решения, и здесь нужно контролировать все самому, обязательно. Потому что еще один из моментов, который отражается на цене товара на полке, – это отсутствие коррупционной составляющей.
– Благодаря личному контролю?
– Конечно. Все сети, если возьмем любые федеральные большие сети, – там высочайшая коррупционная составляющая в цене на товар, который на полке. Коммерческий отдел – это, как правило, самый коррумпированный отдел. У любого ретейлера, у собственника любого ретейла самая главная проблема – как эту ситуацию проконтролировать. У каждого своя метода какая-то, менее эффективная, более эффективная, чем у нас. Но у нас ни один SKU завести невозможно без коллегиального утверждения и лично моего. И есть уже определенный имидж среди поставщиков. Они все знают, если, не дай бог, левое движение будет – работать никогда больше не будем. Они потеряют наш сбытовой канал навсегда. Потому что это расценивается как воровство лично у меня. Пришел и у меня из кармана вытащил деньги. Зачем?
– Я правильно понимаю, что у вас поставщики не платят за листинг, то есть за ввод товарных позиций в ассортимент?
– У нас нет листинга, все продвижения мы делаем сами. Вся эта шелуха, которой занимаются сети, – мы это не практикуем вообще. Мы за ввод той или иной позиции деньги не берем. Потому что мы просто так товар, чтобы он был, не берем. Если SKU нерабочее – мы его выводим. У нас нет никаких временных обязательств перед производителем. Мы взяли, например, за листинг деньги, и хочешь не хочешь год это г…о должно стоять. Нет. Это г…о будет стоять ровно столько, сколько нам потребуется, чтобы понять, что это г…о. Все.
– Ваши сотрудники рассказывали, что, если продавцы в магазине не выполняют план продаж, они забирают непроданный алкоголь и он оформляется как недостача.
– Нет, нет, нет. Это, конечно, инсинуации. Глупости, конечно. Нет такого понятия «план продаж». Есть чуть-чуть другая ситуация. Постоянно есть какие-то SKU, которые мы обнуляем, то есть выводим из оборота. [Их] мы больше не покупаем. Сотрудникам выдается план на предстоящий период, для каких-то позиций – на месяц, для каких-то – на три или на полгода. У сотрудника есть список позиций, которые мы выводим, на которые надо обратить внимание с точки зрения продажи и как можно быстрее обнулить у себя в магазине. Мы даем, например, и говорим: «Вот по этой позиции через три месяца все, что у тебя останется на магазине, ты это будешь кушать сам. Сам или коллективом магазина». Вот такая позиция есть, да. Так называемая мусорная продажа. Персонал замотивирован. Там двойная мотивация. Во-первых, сотрудник финансово мотивируется на продажу этой позиции, если он ее продал – он выполнил поставленную задачу и за эту задачу получил премиальную составляющую. А если он ничего не делал, он ее просто по нашему внутреннему корпоративному соглашению идет и покупает. Как покупатель пошел в кассу, купил товар и съел его, например.
«В Нью-Йорке то же самое можно сделать»
– В Челябинской области у вас больше 470 магазинов. Вы не считаете, что это слишком много?
– Много, слишком. Челябинская область экспериментальная, и все эксперименты, которые можно было, мы поставили там. Мы должны были понять, где дно для плотности наших магазинов. Мы теперь понимаем, на какое количество людей и квадратных километров надо открывать один магазин, чтобы он был эффективен.
– И какова эта плотность?
– Ну, пускай каждый сам это дно ищет, это серьезная работа.
– Как вы выбираете регионы для дальнейшей экспансии?
– Изначально было понятно. Когда мы завершили развитие на Урале, все шесть субъектов освоили, следующим этапом было, естественно, Поволжье, а за Поволжьем идет ЦФО. Вся логистика от производителей – это на 90% Москва. У нас распредцентры в Челябинске. То есть дорога Москва – Челябинск. Смотрим, что на этой дороге попадается по пути. Попадается Урал, попадается Поволжье, попадается ЦФО. Значит, нам надо было замкнуть плечо Москва – Челябинск, мы замкнули, все.
– Сколько магазинов вы открыли в 2014 году?
– В 2014-м у нас был план довести до 2200 магазинов. Не получилось, получилось до 1700. Запустили 715, закрыли 49. 715 минус 49 [666] – на такое количество мы приросли.
Не получилось выполнить план, потому что, выходя в новые субъекты, встречаешь сильнейшее давление руководства этих субъектов, естественно. Потому что так или иначе бизнес и власть, я так понимаю, переплетены между собой. В первую очередь из-за этого. Во-вторых, из-за того, что законодательство ужесточается: больше ограничений, в том числе по расстояниям [от точек розничной продажи алкоголя до социальных учреждений].
– Сколько планируете открыть в 2015 году?
– В 2015 году у нас план до 3 тыс. довести, мы его не корректировали, но я сомневаюсь, что мы его выполним. Сейчас уже середина февраля [разговор состоялся 12 февраля], и мы на самом деле активность практически снизили до нуля. Мы видим, что рынок охлаждается очень сильно. Через два месяца объект можно будет взять намного дешевле, чем сейчас.
– Во сколько обходится запуск магазина?
– Сейчас нужно привлечь 10 млн руб., чтобы открыть один магазин. Это ремонт, оборудование, это товар, это весь обслуживающий сектор. Обслуживающий сектор увеличивается, естественно. И логистический сектор. Если все мы посчитаем, всю накрутку, то в 10 млн руб. один магазин нам обходится.
– Вы покупали другие сети, чтобы расти быстрее?
– Да мы и так быстро растем. Я не понимаю: а что можно купить-то? Предложений – море. По 50 магазинов, по 100, по 300 даже есть. А что у вас покупать-то? Что у вас есть-то, скажите? «Ну, у нас 300 магазинов есть». Хорошо. Они ваши? «Нет, в аренде». Товар? «Мы за него деньги должны». А что у вас есть, технологии? Вы технологичнее, чем мы? «Нет». А что у вас покупать? Это вообще какая-то глупость. Вот эта идея есть, десятилетней давности: «Сейчас мы построим сеть из 100 магазинов и кому-нибудь типа Х5 или «Магнита» продадим! Ну, еще дураки какие-то «Красное & Белое» есть. О, у нас алкомаркет, эти дебилы точно купят. Купите!» А зачем? «Вот вы зайдете очень быстро на наш регион, например в Омск». Да мы и так зайдем, и что? «Так а у нас негде в Омске открываться, вы что? Мы двадцать лет тут поляну ровняли, все заняли». Да вы че, парни? Вот ради эксперимента давайте поэкспериментируем. За два года там 100 магазинов. Все, все довольны? Есть где открываться?
– Вы шутите, когда так описываете ситуацию?
– Три года. В любой регион заходишь, и через три года ты 100-процентно его накрываешь. Вообще без разницы. Питер – это город c высоким проникновением сетей, с развитым сетевым ретейлом. Вот точно, мы придем в Питер – три года надо будет. Ну, для Питера – пять. Никогда не поздно. В Нью-Йорк придем – то же самое. Какая разница? В Нью-Йорке то же самое можно сделать. В Нью-Йорке еще лучше. А в Гуанчжоу каком-нибудь можно в одном доме четыре магазина открывать.
– «Бристоль» [вторая по количеству магазинов сеть алкомаркетов, подконтрольная совладельцам группы «Меркурий» Игорю Кесаеву и Сергею Кациеву] вы считаете сильным конкурентом?
– Все конкуренты. Все операторы, претендующие на толщину кошелька наших покупателей. Покупатели – они на всех одни: у «Эльдорадо», у «Евросети», у «Связного», у «Бристоля», у «Магнита» – это одни и те же люди. ЖКХ завтра поднимет свои расценки, они у нас выручку отберут. Или наша выручка не вырастет должным образом, как могла вырасти. На самом деле чем качественнее конкурент, тем качественнее ты. И если бы не было конкурентов, их надо было бы создавать обязательно. Иначе, во-первых, неинтересно работать. Сейчас мы уже находимся на таком этапе развития, что сам интерес, спортивный интерес – гораздо выше, нежели просто тупо заработать денег для того, чтобы пойти купить, например, машину или квартиру. Это уже неинтересно. Вообще. С ходу спроси меня, сколько мы зарабатываем, сколько я лично зарабатываю денег, – я не смогу ответить. Реально не знаю.
– Вы знакомы с Игорем Кесаевым?
– С Кесаевым нет. С Кациевым да. Они приезжали один раз с Ильей Якубсоном [президент ГК «Дикси», которую контролирует «Меркурий»]. На самом старте своего проекта [запустили первые магазины осенью 2012 года]. Так – посмотреть магазины, просто со всякими вопросами. Проехали по магазинам нашим, все.
– Вы думаете, «Бристоль» готовят для продажи «Дикси»?
«С вина, виски, коньяка переключатся на водку»
– Снижение минимальной розничной цены на водку [c 1 февраля 2015 года – 185 руб. вместо 220 руб.] – положительный момент для вашей компании?
– Но, по мнению некоторых экспертов, даже при минимальной цене 220 руб. до 90% водки в магазинах было нелегальной.
– В легальном магазине, имеющем лицензию? Это глупость. Точно, железобетонно, если это сеть, и если это легальная сеть, нелегального алкоголя в ней не может быть априори. Это невозможно. Сегодня регулятор легальный рынок держит 120% под контролем. Ни одна сеть рисковать никогда не будет.
– Тогда по-другому сформулирую вопрос. Многие производители и розничные продавцы утверждали, что практически невозможно зарабатывать и при цене 220 руб., а теперь она 185 руб. А вам еще нужно эту водку развезти по стране из распределительного центра в Челябинске.
– Слушайте, у нас на товаре первой цены и товаре первой необходимости ретейл на самом деле денег не зарабатывает. Ни на хлебе не зарабатывает, ни на молоке, ни на водке. Это всю жизнь так было, есть и будет. Любая сигнальная позиция – это не зарабатывающая позиция, а трафикообразующая. Это позиция лояльности. И весь импорт, например, сегодня мы продаем дешевле, чем он стоит на самом деле.
– Насколько?
– Как насколько? На курсовую разницу. Весь импорт на сегодняшний день мы продаем из расчета курсов валют: 33 руб. – доллар и 43 руб. – евро. Мы цены не поднимали по сей день. То есть вымываются какие-то позиции, все – полка опустевает.
– Вы больше не закупаете импортную продукцию?
– В этом году мы ни одной импортной бутылки еще не купили. Мы собираемся покупать тогда, когда поймем, что надо брать. Клиент, который покупал вино за 500 руб., он за 1000 руб. завтра это вино брать не будет, поэтому мы его не повезем, мы это вино просто проквасим на полке. Если человек пил вино за 200 руб., он теперь не будет пить вино, он будет пить водку за 185. Основная масса с таких напитков, как вино, виски, коньяк, переключится на водку.
Самая большая товарная группа по количеству SKU у нас – это вино. На сегодняшний день это 550 позиций [примерно половина всего ассортимента]. Из них покупателю надо будет, я думаю, максимум 250. Нет желания набирать «мебельных» позиций. Если бы у нас было пять специализированных магазинов, конечно, надо было бы держать такие позиции, вопросов нет. Но когда у нас 1800 магазинов, мы не можем такое количество товара заморозить на полке. Это невозможно, деньги сейчас слишком дорогие. Поставим какие-то бренды, которые в любое время будут продаваться: Chivas Regal, Johnnie Walker, Macallan, Martini. Martini невозможно убрать. Сколько бы он ни стоил, покупать все равно будут.
Но если посмотреть like-for-like по продуктовой группе, то она показала у нас плюс 23% в начале 2015 года [по сравнению с аналогичным периодом 2014-го]. Другими словами, покупатель говорит нам: «А вы продуктовую группу расширяйте. У нас всего 500 руб. в кармане, и ни в «Ашан», ни в «Ленту», ни в «О’кей» мы с ними не поедем. А мы пойдем в тапочках в соседний подъезд, в соседний магазин, и на эти 500 руб. купим именно то, что нам необходимо. А нам нужно хлеба, молока, колбасы, пивасика, сигарет и далее по списку». Сейчас идет отток из большеформатных магазинов именно в «магазины у дома», у покупателя тренд на экономию. Немодно быть расточительными, немодно ходить в торговые центры, тратить время и деньги. В большом магазине покупатель набирает половину телеги ненужных вещей. У нас в чеке в среднем две позиции. То есть покупатель четко знает, зачем он приходит.
«Я знакомился с алкоголем через одеколон»
– Сколько магазинов «Красное & Белое», вы считаете, можно открыть в России?
– В России, думаю, 15 тыс. – это предел. 15 тыс. магазинов – это самый верхний предел. Но эффективный предел, я думаю, 10 тыс. магазинов, не более. Потому что есть масса регионов, где работать точно нет смысла. Например, Дальний Восток с огромными территориями, Якутия, в ней работать невозможно. Северный Кавказ в силу национальных особенностей, в силу бизнес-особенностей. Мы, по крайней мере, точно там не сможем работать. Вообще у компании есть миссия: поменять отношение людей к алкоголю. Это наша задекларированная миссия, благодаря которой нам удается развиваться и существовать на рынке. Всех это так удивляет. Особенно наших сотрудников, которые приезжают на обучение в офис. Ради того чтобы донести эту идею, я сам минимум пять часов в неделю занимаюсь обучением персонала.
– Низового?
– Да. Особенно персонал низовой, со склада, какой-нибудь кладовщик удивляется: «Как это так? Мы там народ спаиваем, а он нам рассказывает про то, что мы отношение должны к алкоголю поменять». Но тупо запретительными мерами невозможно людей отрезвить. Запретительные меры – то, что делает государство, – они, конечно, тоже нужны. Но это не все. Сколько существует человек, с первого дня ему был выдан алкоголь. Был выдан алкоголь, и была выдана инструкция по эксплуатации этого предмета. В Библии написано: «Родной ты мой человек, сын мой. Вот я тебя создал, а вот тебе для радости, вот тебе для сердца». А у нас? Пять поколений коммунистов извратили смысл. Алкоголь превратили в инструмент управления нами. Задача была – отключить мозг через алкоголь. И потерян был смысл алкоголя. Мы, как нация, мы потеряли смысл, для чего выдан был нам Создателем алкоголь. Он нам для радости был выдан, а мы его используем для отключения мозга. И для того, чтобы натворить дел, бесконтрольно. Отключить мозг, набухавшись, и невесть чего натворить.
Я думаю, что через два поколения мы поменяем отношение людей к алкоголю. Хотим мы этого или не хотим, наши дети с алкоголем познакомятся. Правильно? Например, когда я знакомился с алкоголем, я знакомился с ним через одеколон, через лосьон, в лучшем случае – через портвейн. Но это не имеет отношения к алкоголю. Это просто тупо отключение мозга. Так вот, через три поколения, когда у нас на 10 тыс. населения будет один такой магазин, профессиональный, как «Красное & Белое», который будет делать правильное предложение, с правильным персоналом, обученным, который может рассказать всю идеологию того или иного напитка, для чего он нужен, тогда наши внуки будут жить в трезвом обществе.
– Но вы же специально провели смену позиционирования от алкомаркетов и стали называться «магазинами у дома»?
– Конечно. Слово «алко» – плохое слово. Оно отрицательное. Потому что все, что связано со словом «алко» у нас в обществе, – это беда. У нас алкоголь несет только беду. Поэтому мы убрали слово «алкомаркет», и мы не позиционируем себя как алкомаркет.
– Все равно у вас основные продажи приходятся на алкоголь и пиво.
– Сегодня доля алкоголя в выручке – 43%, доля пива, это отдельная категория, – 22%.
– Понятно. Но вы говорили в 2012 году, что эта смена курса, от алкомаркетов, произошла под давлением общества и власти…
– Нет, это наша внутренняя эволюция. Мы осознали, для чего мы нужны. Любая компания, если она не осознает, для чего она нужна своему покупателю, – она существовать не может. Просто – откроем сеть, потом ее продадим задорого и уедем жить на Гавайи. Успешная сеть будет? Офигенно будет успешная, я думаю. Задачи у нас – продать что-то и куда-то уехать – нет такой задачи. Задача стоит такая – мы навсегда.
У нас еще пять лет активного развития. Через пять лет мы будем доступны практически для всех жителей страны. Через три поколения, через 60 лет, я вам гарантирую, мы вытащим наших внуков и правнуков из этой синей ямы, из этого дерьма алкогольного. Люди будут жить в нормальной стране, в нормальном обществе.