категоризатор рисков решает задачи какие

Как провести анализ рисков бизнеса?

Каждый бизнес встречается с рисками, которые иногда приводят к серьезным потерям. Все предусмотреть нельзя, но большинство угроз реально спрогнозировать и подготовить способы решения. Мы узнали у предпринимателей, как анализ рисков помогает остаться на плаву.

Содержание статьи

Что такое анализ рисков бизнеса

Если говорить просто, то это план действий для кризисных моментов. Риски прописывают на этапе запуска в бизнес-плане или инвестиционном проекте. На основе анализа рассчитывают финансовую модель, потому что угрозы влияют на окупаемость.

Риски учитывают и в работающем бизнесе. Например, предприниматель открыл ларек с шаурмой в марте 2020 года, а уже в апреле произошел локдаун. Кухню не подготовили к работе на доставку, посетителей принимать нельзя, и бизнес встал. По идее даже такую ситуацию нужно предвидеть, чтобы избежать проблем.

Аналитик компании 3DAnalytics Денис Загребиль считает, что в пандемию обострились регуляторные риски:

«Сегодня актуальны регуляторные риски. Как пример — введение штрафов за несоблюдение требований карантина; открытие/закрытие туристических направлений. Конечно, риски зависят от вида деятельности. В моей практике риски часто встречаются в финансовой деятельности (банки, страхование, инвестиции), информационной безопасности, экологической безопасности»

В риск-анализе прописывают 4 основных параметра:

Какие риски бывают в бизнесе

У каждого бизнеса свой круг рисков, поэтому лучше открывать дело в сфере, в которой разбираетесь. Так проще определить круг потенциальных угроз. Но обычно выделяют 6 типов рисков.

Внутренние

Эти угрозы появляются от действий руководства или сотрудников. Например, компания дала таргетированную рекламу в соцсетях. Клиенты начали задавать вопросы в личных сообщениях, а менеджер односложно отвечает, не выводит на диалог, не задает вопросы. В итоге реклама привела потенциальных покупателей, но по вине сотрудника продажи не состоялись.

Производственные

На производстве происходит брак из-за человеческого фактора или некачественного сырья. Или завод встал из-за аварии на подстанции, а оборудование вышло из строя.

Финансовые

Это все, что связано с деньгами. Например, компания отправила продукты в розничные магазины, а те не расплатились в срок. Или предприниматель потратил деньги поставщиков на покупку машины, а у него не осталось средств, чтобы расплатиться по обязательствам.

Страховые

Есть случаи, которые можно заранее предусмотреть и застраховать: пожар или воровство оборудования. Бизнес несет затраты на страховку, но если риски произойдут, то предприниматели получат компенсацию.

Коммерческие

Эти угрозы влияют на реализацию товаров или услуг. Например, магазин одежды столкнулся с тем, что клиенты предпочитают покупать в интернете. Или веб-студия не находит клиентов, потому что конкуренты делают сайты дешевле.

Внешние

На эти условия предприниматель не может повлиять: изменения в законодательстве, пандемия или нововведения в налоговой системе. На последнем стоит остановиться чуть подробнее. В 2021 году предприниматели столкнулись с тем, что государство отменило режим ЕНВД, а взамен предложило измененный патент. Но, как правило, патент в регионах обходится дороже, чем «вмененка». И это несмотря на то что власти разрешили уменьшать стоимость на сумму страховых взносов.

В ФНС стали строже следить за предпринимателями и обоснованностью сделок. С 2021 года налоговики изменили алгоритмы проверки 6-НДФЛ, чтобы видеть предпринимателей, которые платят меньше средней зарплаты по отрасли. То есть если сотрудники получают небольшую официальную зарплату, то ФНС может прислать требование с просьбой указать причины.

Основатель «Школы Профессионального Владельца бизнеса» Оксана Дажун считает, что предприниматели должны обращать пристальное внимание на налоговые риски:

«Важно отслеживать в налоговом контроле результаты и планы ФНС. Изучите, как выбирают компании для плановой проверки, как проводить оптимизацию налогов, как работают суды и чего ждать бизнесу от налогового администрирования. Для этого хотя бы раз в год полезно посещать тренинги, семинары, где расскажут о нововведениях и о судебной практике.

По результатам СВОТ-анализа составить список рисков, угроз, возможностей и сильных сторон бизнеса:

Денис Загребиль считает, что риски у каждого бизнеса разные, но некоторые встречаются чаще:

«Риски зависят от этапа развития бизнеса или компании. Но основными я считаю некачественное оказание услуг, недобросовестных поставщиков и сотрудников, переоценку рыночных возможностей. В целом, на мой взгляд, управленческие решения часто принимаются без тщательного анализа рисков бизнеса, ситуационно или на основании опыта»

Как оценивать риски в бизнесе?

Для этого нужно погрузиться в бизнес-процессы и понять слабые места. Учебники по бизнесу выделяют 5 основных методов проведения риск-анализа.

Качественная оценка

Это таблица, где риски распределяют по степени возникновения:

После этого прописывают, как компания реагирует на каждый из рисков. Например, предприниматели заранее знали про отмену ЕНВД. Соответственно, за год до этого продумывали действия для бизнеса: выбор системы налогообложения, сокращение издержек, смена торговых точек.

Руководитель компании «Понимай Франчайзинг» Олег Шатилов проводит качественную оценку перед каждым запуском франшизы:

«Компания предлагает партнерам известность бренда, которая создает поток входящих клиентов. Но это касается первичного привлечения, а должны работать и процессы, направленные на сопровождение и удержание (crm и технологии обучения). И если эти процессы не работают, то франшиза не привлечет новых партнеров. Они узнают, что работа плохо выстроена, и пройдут мимо»

Метод аналогий

Это сравнение рисков на базе реализованных проектов такой же тематики. Пилорама запускает производство пеллетов, а коммерческий директор работал на таком заводе в прошлом. Он расскажет, с какими рисками столкнется пилорама и как их избежать. Для этого метода пригодятся сторонние эксперты, которые запускали такие проекты и знают подводные камни.

Коммерческий директор предприятия «Люкшудьинский леспромхоз» Александр Труфанов считает, что общение с конкурентами помогает понять будущие проблемы:

«Мы решили запустить производство фанеры. Мы всегда в диалоге с другими предприятиями и знаем, что главная трудность — поиск сырья. Но у нас собственное сырье, и риски другие. Например, трудно найти работников. В нашей местности просто некому работать. Но скоро рядом построят жилой комплекс, и мы планируем привлекать персонал из этих домов. Поэтому новое производство запустим после окончания стройки»

Контрольные списки источников рисков

Когда компания развивается, она накапливает опыт ошибок и проблем. Руководители заранее знают, с чем столкнутся на определенных этапах масштабирования. Например, пиццерия продает франшизу в разные города, и контрольный список поможет заранее понять опасности. Составляйте чек-лист проблем, который пополняется с каждым новым проектом.

Метод рейтинговых оценок

Это способ, когда ставят рискам оценки по пятибалльной или десятибалльной системе. Если государство собирается ужесточить наказание в области налогов, то риску ставят оценку 5. Значит, в ближайшее время придется вместе с бухгалтером оптимизировать налоги и учет, чтобы не привлекать внимание ФНС. Если у производства 3 постоянных поставщика и 2 в запасе, то угроза остановки не грозит. Этому риску ставят оценку 1 и не принимают срочных решений.

Метод экспертных оценок

Для этого метода привлекают сторонних экспертов: аналитиков, юристов, технологов. Выбор зависит от направления бизнеса. Каждый эксперт делает анализ рисков бизнеса по своей деятельности и определяет влияние на развитие проекта.

Если говорить про малый бизнес, то не всегда предприниматели проводят риск-анализ по методикам. Часто это происходит по наитию и на основе опыта. Денис Загребиль считает, что этот подход не совсем верен:

«Сложность использования метода в необходимости привлекать нескольких экспертов из разных областей или одного, но с широкой экспертизой.
Для оценки рисков в связи с выходом на новые рынки необходимо знать требования местного законодательства к качеству продукции (юристы), конкурентную среду, каналы продвижения, ценообразование (маркетолог, аналитик), квалификацию персонала в стране. Неоспоримый плюс привлечения экспертов — возможность комплексной оценки рисков. Минус же в том, что зачастую требуется участие нескольких экспертов по одинаковым вопросам»

А эксперт по франчайзингу Евгений Талдыкин считает, что с риск-анализом справится руководитель и сотрудники:

«Я был директором по франчайзингу сети парикмахерских. Обедал с сотрудниками и задавал вопросы: что будет, если завтра упадут продажи в 10 раз? Или из-за чего от нас отвернутся потенциальные партнеры? Сотрудникам нравилось доверие, и они активно отвечали на вопросы. А уже из ответов рождались решения. Например, в один момент мы поняли, что у нас много партнеров, менеджеры не в состоянии каждый день поддерживать общение со всеми. В чатах повисли десятки неотвеченных сообщений, а это угроза, что люди откажутся от сотрудничества и расскажут другим. А что будет, когда количество партнеров еще увеличится? Стали работать над проблемой и внедрили чат-бота, который отслеживал чаты с неотвеченными сообщениями, чтобы менеджеры в Отделе сопровождения вовремя отвечали. В целом сессии по анализу рисков бизнеса давали идеи для автоматизации, изменения процессов, увольнения или приема персонала»

Как запустить процесс анализа бизнес-рисков

Определить риски для бизнеса не так сложно. Не стоит бояться научных названий и думать, что без специалистов не обойтись. Конечно, в некоторых случаях нужны эксперты, но основную работу проводят руководители и сотрудники компании.

Пример таблицы для контроля бизнес-рисков

Оксана Дажун считает, что эффективный анализ рисков бизнеса прежде всего зависит от руководителя:

«Управлять умеют все, вплоть до кухарок, но по факту мало кто этому учится. Сейчас MBI подтягивают понимание и учат, как управлять, но, к сожалению, я до сих пор встречаю огромное количество директоров, которые используют интуитивный подходит в управлении. А интуитивных подход — это, как правило, реактивный подход: есть проблема — есть реакция, нет проблемы — нет реакции. В таких случаях риски всегда наступают и бьют очень больно. Главная задача — перейти с реактивного управления на системный подход. Это значит, что нужно научиться предугадывать наступление рисков и выстроить хорошую систему мониторинга»

Анализ рисков бизнеса помогает предпринимателям подготовиться к возникновению проблем. Если подходить к этому системно, то у бизнеса появится защита от неожиданных потерь.

Источник

Построение системы управления рисками: как обезопасить свой бизнес

Вопросы, рассмотренные в материале:

Управление рисками — это многоступенчатый комплекс последовательных действий, направленных на выявление, оценку и снижение возможных негативных последствий и потерь во время и после реализации проекта. Основной целью управления рисками является эффективное использование капитала и максимизация дохода. Построение системы управления рисками имеет приоритетное значение для развития успешного бизнеса.

В чем смысл построения системы управления рисками

Построение системы управления рисками в организации позволяет нейтрализовать или свести к минимуму вероятность возникновения неблагоприятного результата деятельности и снизить убытки предприятия.

Риск-менеджмент — это система, направленная на управление риском. Она включает в себя ряд стратегических, тактических, проектных и оперативно-производственных мероприятий. Системный и целенаправленный подходы обеспечивают высокую управленческую функциональность менеджмента. Для реализации поставленных задач и достижения цели используются все методы эффективного руководства предприятием: перераспределение финансов, логистика, учет, анализ продаж и т.д. Комплексная антирисковая система обеспечивает возможность:

Функциональная неопределенность плохо коррелирует с масштабами деятельности. Системный и оперативный менеджменты, организованные на крупных предприятиях, намного эффективнее, чем методы опытного исследования, которые активно используются руководством небольших фирм. В маленьких компаниях резко увеличивается себестоимость управления, повышается количество факторов риска. Поэтому одним из наиболее важных условий эффективной деятельности является построение системы управления рисками на предприятии любой величины. Особое значение имеет системность антикризисных мер.

Непосредственными объектами контроля являются неблагоприятные события и экономические отношения на их фоне, а также рисковые инвестиции. Управленческие субъекты рассматриваются в двух аспектах: в широком смысле — это весь коллектив компании, включая руководство, а в узком смысле — это специально уполномоченные менеджеры, сотрудники и подразделения предприятия. В ситуации риска управленческие цели и задачи должны быть неразрывно связаны со всеми стадиями развития компании.

Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

10 нюансов построения системы управления рисками

Особенности построения системы управления рисками в России

Современные реалии в России осложняют процесс построения, внедрения и реализации системы управления рисками на небольших предприятиях. Развитие риск-менеджмента возможно только в крупных и средних по величине компаниях, где регулярно разрабатываются элементы антирисковой программы. И если в странах Запада преобладают системные, комплексные и многофакторные подходы к построению системы управления рисками в корпорации, то российский риск-менеджмент развивается поэтапно и чаще всего обусловлен остро назревшей потребностью, например, экологическими или техногенными обстоятельствами, которые влияют на качество грузоперевозок и могут привести к убыточности предприятия.

Построение российской системы управления рисками (СУР) происходит по-другому. Историческое зарождение института СУР началось в компании. Постепенно антирисковая система расширяла свою функциональность за счет добавления в нее новых элементов и «опций». В компаниях со структурой олигополии или монополии, на предприятиях с привлечением иностранного капитала, как правило, реализуется западный подход формирования СУР. Но в отечественном бизнесе не всегда соблюдается комплексный метод, внедрение СУР происходит по индивидуальному уникальному алгоритму. Это объясняется определенными причинами:

Чтобы понять и оценить практическую значимость СУР, достаточно проанализировать статистику потерь от непредвиденных ситуаций за несколько последних лет, а затем отследить динамику убыточности. Для этого следует произвести расчеты: из показателя снижения убытков вычесть расходы на внедрение СУР. Такое несложное вычисление, положенное в основу KPI для руководителей подразделений и риск-менеджеров, позволяет оценить эффективность построения системы управления рисками в компании.

СУР — это не единственный компонент, который на регулярной основе необходимо включать в систему менеджмента российских предприятий. Для построения и развития СУР потребуется время и определенные усилия. Но международная практика уже доказала эффективность антирисковых систем управления. Современные реалии подтверждают необходимость разработки отечественной методики, подобной COSO. Для ее создания можно использовать зарубежный опыт и национальные стандарты. Владельцам бизнеса рекомендуется не бояться экспериментов и смело внедрять КСУР в систему менеджмента предприятия.

Что именно оценивает система управления рисками

Временной период оценки рисков определяется специалистами подразделения экономической безопасности компании. Руководству ежеквартально предоставляются риск-отчеты.

Оценка финансовых рисков (валютных, процентных, ликвидности) выполняется с помощью методики сценарного моделирования. Имитируется стоимость риск-объектов с применением функциональной зависимости их цены от значений риск-факторов: курсов валют, рыночных процентных ставок, котировок ценных бумаг, прайса услуг компании. Итоговый результат оценки выражается возможными отклонениями сметы риск-объекта организации от запланированного в бюджете показателя.

Оценка кредитных рисков отдельных заемщиков и кредитного портфеля компании выполняется с учетом количественных факторов кредитоспособности и качественных показателей. Составляется прогноз кредитного качества заемщиков и рисков, связанного с невыполнением обязательств перед компанией (задержкой платежей, неполным погашением долга). Такой анализ делается с целью выявления возможных убытков по всем операциям прямого и косвенного кредитования.

Оценка риска ликвидности выполняется для прогнозирования неблагоприятного влияния различных факторов (курса валют, процентных ставок, темпов роста инфляции, стоимости услуг компании, потери ключевых бизнес-партнеров, рыночной концентрации, результативности системы управления ликвидностью, эффективности бюджетирования и кассового планирования) на ликвидность предприятия. Конечным результатом является сценарий возможных разрывов ликвидности, которые при возникновении неблагоприятной ситуации свидетельствуют о том, что организация не может мобилизовать финансовые ресурсы на приемлемых условиях для того, чтобы обеспечить свои обязательства при отсутствии сбалансированности структуры активов и пассивов.

Оценка деловых рисков заключается в составлении прогноза изменения стоимости риск-объектов от значений риск-факторов: планируемой клиентской базы, объема потребления продукции и услуг компании.

Финансовый директор через определенный промежуток времени проводит стресс-тестинг и бэк-тестинг расчетных моделей, которые используются для оценки.

Построенная система управления рисками оценивает отрицательные последствия внешней среды в части политических и налоговых рисков.

1. Оцениваются неблагоприятные изменения во внутренней системе Российской Федерации и угрозы, связанные с международными событиями.

2. Результатом оценки нежелательных политических рисков являются возможные преобразования количественных показателей риск-объектов вследствие происходящих событий в политике.

3. Прогноз налоговых рисков основывается на вероятных изменениях экономической и политической ситуаций в России и странах, принимающих участие в инвестиционных проектах компании. К негативным последствиям относятся: усиление налоговой нагрузки, введение налоговых санкций, изменение таможенных пошлин, появление новых административных барьеров. В оценку операционных рисков входит составление прогноза функционирования организационной, производственной, коммерческой, техногенной структуры и работы персонала.

4. Для оценивания неблагоприятных изменений организационной структуры выполняется построение проективной таблицы целей компании на ее организационную структуру. Такой подход позволяет проанализировать, насколько цели и задачи структурных подразделений и высшего руководства предприятия соответствуют его стратегическим целям и задачам.

5. Основные факторы производственных рисков:

6. Основные факторы коммерческих рисков:

7. При планировании техногенных рисков эксперты изучают и анализируют условия эксплуатации и надежности, показатели избыточной нагрузки технических средств. Они прогнозируют объективную возможность возникновения внезапной аварийной ситуации, предсказывают ее масштабы, сценарий развития и негативные последствия, рассчитывают убытки, которые может понести компания.

8. Прогноз рисков персонала основывается на показателях, которые отражают эффективность деятельности организации и ее отдельных работников.

Как происходит управление разными типами рисков

Финансовый директор компании вместе с подразделением, ответственным за построение системы управления рисками в корпорации, разрабатывает несколько наиболее результативных стратегических вариантов СУР. Для каждой разновидности стратегии прогнозируется величина снижения отрицательного воздействия, рассчитывается экономическая эффективность и затраты на проведение антирисковых мероприятий. Все варианты утверждаются Генеральным директором компании. Далее антирисковые мероприятия, одобренные руководителем предприятия, включаются в финансово-хозяйственный план компании, который тоже утверждается в установленном порядке. Коммерческий директор обеспечивает реализацию запланированных действий и контроль исполнения принятых управленческих решений.

Построение и реализация СУР основывается на двустороннем и дифференцированном подходе. Такой подход при осуществлении СУР предполагает:

Процесс воздействия на риск-объекты и риск-факторы на стадии принятия управленческих решений осуществляется для спрогнозированных неблагоприятных событий, убытки от которых заранее рассчитаны.

Дифференцированный подход к риск-менеджменту заключается в возможности выбора наиболее эффективного способа для управления непредвиденной ситуацией в зависимости от ее вида.

Выбор того или иного метода управления осуществляется финансовым директором компании и подразделением, ответственным за построение системы управления рисками. За методическое руководство отвечает отдел экономической безопасности предприятия.

Мероприятия финансового риск-менеджмента:

Финансовый риск-менеджмент осуществляет коммерческий директор.

Мероприятия кредитного риск-менеджмента:

Кредитный риск-менеджмент осуществляет финансовый директор компании.

Мероприятия риск-менеджмента ликвидности:

Риск-менеджмент ликвидности осуществляет финансовый директор предприятия.

Операционный риск-менеджмент реализуется в сегменте структурно-организационных, производственных, коммерческих, техногенных рисков и возможных потерь по вине персонала.

Риск-менеджмент организационной структуры включает в себя исключение дублирования ролей подразделений, заполнение функциональной пустоты, снижение финансовых затрат и повышение коэффициента эффективности организационной структуры, контроль соответствия целям и задачам компании. Риск-менеджмент организационной структуры осуществляется отделом, ответственным за построение системы управления рисками, совместно с руководителями соответствующих бизнес-процессов, координируется финансовым директором предприятия.

Для эффективного управления производственными процессами и исключения вероятности убытков необходимо учитывать агрегированный характер риска.

Производственный риск-менеджмент осуществляется подразделением, ответственным за построение СУР компании, совместно с руководителями соответствующих процессов, координируется директором по производству.

Риск-менеджмент коммерческих процессов осуществляется по нескольким направлениям:

Риск-менеджмент коммерческих процессов выполняется подразделением, ответственным за построение системы управления рисками, совместно с руководителями соответствующих процессов, координируется исполнительным директором компании.

Выбор наиболее эффективных методов управления техногенными рисками осуществляется с учетом стоимости их реализации и экономической результативности. Например, расширение технических мощностей, обучение работников позволят снизить предсказываемые материальные убытки и исключить травматизм персонала. Прогнозированием возможных техногенных аварий занимается подразделение, ответственное за построение СУР, совместно с руководителями соответствующих процессов, координируется техническим директором компании.

Риск-менеджмент персонала предусматривает управление мотивацией всех сотрудников организации, их обучение, создание эффективной системы поддержки принятия решений с целью снижения потерь, связанных с ошибочными действиями работников предприятия.

Риск-менеджмент персонала осуществляется подразделением, ответственным за построение СУР компании, совместно с руководителями соответствующих процессов, координируется руководителем по работе с персоналом.

Риск-менеджмент внешнеэкономической деятельности осуществляется Генеральным директором организации посредством диверсификации активов и оценки политических рисков.

Аналитическая оценка агрегированного риска с учетом корреляции всех возможных риск-факторов выполняется руководителем компании по финансам.

Контроль рисков заключается в информировании Генерального директора и соответствующих подразделений предприятия о состоянии Паспорта рисков и оценочных показателях возможных отклонений стоимости риск-объектов предприятия по сравнению с запланированными бюджетными данными.

В мониторинг эффективности работы СУР включаются следующие направления:

Алгоритм построения системы управления рисками

Менеджмент и все его компоненты неразрывно связаны со стратегией предприятия. Эта аксиома определяет принципы управленческой деятельности и основные узловые моменты. Специфика построения системы управления рисками в корпорации основана на корректировке локальной стратегии работы с неблагоприятными событиями в ходе процесса контроля. Для разработки эффективной СУР очень важен опыт практического применения финансово-экономической теории, налогового и гражданского права, внешних нормативных актов и стандартов.

Построение системы управления рисками, пример которой приведен ниже,основывается на опыте работы отечественных компаний с ориентиром на методику COSO. Создание данной модели СУР осуществляется по следующему алгоритму:

Принципы функционирования системы управления рисками, о которых нужно помнить всегда

Процессы построения, внедрения и развития СУР на предприятии напрямую зависят от принципов ее реализации. Данные правила должны строго соблюдаться всеми руководителями, ответственными за построение СУР и выполнение всех процедур системы управления рисками персоналом компании. При создании и внедрении следует соблюдать следующие принципы:

Источник