какую роль играет руководитель при принятии решений
Роль руководителя при принятии управленческого решения
Вы будете перенаправлены на Автор24
Функции руководителя при принятии решения
В процессе принятия управленческого решения выделяются следующие основные функции руководителя:
Руководители и специалисты, принимающие решения
При осуществлении подготовки и принятия управленческих решений принимают участие два основных типа работников:
Для решения некоторых вопросов могут быть привлечены также эксперты в определенных сферах.
Системные аналитики в полной мере владеют современными методами анализа; руководители обладают системным подходом к принятию решений и имеют общее представление о способах и средствах, которые используются в процессе подготовки и принятия управленческих решений.
Системный аналитик, опираясь на имеющиеся директивные материалы, данные прогнозов, мнения отдельных специалистов и др., формирует список всех будущих целей, не обязательных первоначально, а также проводит их систематизацию. Впоследствии эти данные предоставляются руководителю, проводя при этом обмен мнениями и выявляя разногласия. Системные аналитики оказывают помощь при правильном определении подходов к достижению целей, более качественному проведению процесса их выявления.
При принятии решения руководитель должен опираться на точные, конкретные и проверенные данные. Это могут быть детально проработанные системным аналитиком варианты, во всем многообразии которых часто оптимальный вариант можно обнаружить не сразу. При этом опытный руководитель может использовать интуицию, но лишь как дополнение, а не как замену результатов, которые подготовлены аналитиками.
Готовые работы на аналогичную тему
Руководитель должен рассматривать процесс принятия управленческого решения как часть всего процесса управления, в котором необходим учет как объективных, так и субъективных факторов, которые оказывают воздействие на решение возникающих проблем.
Часто расхождения во взглядах системных аналитиков и руководителей могут проявиться при оценке риска при принятии решения, поскольку руководитель, в первую очередь, несет самостоятельную ответственность за все принятые решения.
Решение – непосредственный результат труда руководителей всех уровней и рангов. Функция по подготовке, принятию и реализации решений лежит в основании большинства организационно-процедурных схем, положений, которые определяют состав деятельности отдельных элементов управленческой системы. На сегодняшний день самостоятельность руководителей значительно расширена и выросла возможность поиска эффективных решений. Но в то же время растет и повышается ответственность за конечные результаты в процессе принятых решений.
Факторы принятия решений
На принятие решений руководителями особенно могут влиять психологические факторы, в числе которых могут быть:
Роль руководителя в процессе принятия управленческих решений
В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя.
Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения.
Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.
В третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.
В четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.
В процессе подготовки и принятия решения участвуют два основных типа работников: системные аналитики и собственно руководители (для решения отдельных вопросов привлекаются также эксперты по определенным проблемам).
Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.
Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системным аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении цели его деятельности по принятию решения – каковы они есть или какими должны быть.
Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогнозов, мнении отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.
Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению цели, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.
Руководитель должен принимать решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками вариантами, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.
Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений, определяющих содержание деятельности отдельных элементов народнохозяйственной системы.
В современных условиях хозяйствования у руководителей значительно расширяются самостоятельность и возможность поиска эффективных решений, но и повышается ответственность за конечный результат принятых решений.
Велика роль субъективных и интуитивных факторов в процессе принятия решений.
На принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы:
1.Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление);
2. Мотивация (степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);
3. Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки);
4. Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность);
5. Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям
6. Этические принципы, которые придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям)
К личностным характеристикам относятся: воля, внушаемость, эмоциональность, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, характеристики внимания, параметры мышления. К примеру, для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота и гибкость.
К неизменяемым характеристикам личности можно отнести: темперамент, генетически заданные реакции и тип высшей нервной деятельности; к слабоизменяемым: внушаемость, уровень эмоциональности, характер, внимание, склонность к риску и параметры мышления; сильно изменяемые качества: ответственность, воля, коммуникабельность.
Холерический темперамент руководителя отличает быстрота, оперативность и индивидуализм при разработке управленческого решения; не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему; спонтанный характер решения. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью.
Сангвинический темперамент характеризует более спокойный тип мыслительной деятельности, быстры и оперативны, при разработке управленческого решения предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информационными системами поддержки решений.
Флегматический темперамент руководителяпредпочитают затратить больше времени на разработку управленческое решение, чем на его реализацию; отличается высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы, они больше доверяют специалистам, чем информационным системам.
Меланхолический темпераментруководителя отличаетответственный подход к разработке управленческого решения.Меланхоликам требуется много времени, большой объем информации, советников и различных утверждений. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области стратегического планирования, конструирования Работа в напряженных ситуациях им противопоказана.
Половые различия также влияют на принятие решений в управлении.
При принятии решений женщина-менеджер чаще полагается на свои ощущения, интуицию, знаменитую женскую логику, что бывает небезуспешным. Вследствие повышенного уровня эмоциональности женщина обидчивее, болезненнее реагирует на критику, грубость и тем более оскорбление, что не позволяет ей всегда быть объективной и вести себя конструктивно, Излишнюю считают серьезным недостатком женской модели управления, поскольку она является источником несправедливости и неуверенности, причиной многих конфликтов.
В процессе принятия решений мужчины, как правило, лучше могут представить проблему в целом, оценить стратегические тенденции явления, Женщины-менеджеры при принятии решений применяют детальный и взвешенный подход, «вкус» к мелочам: они лучше воспринимают и анализируют детали, умеют скрупулезно расчленить целое на составные части.
По мнению психологов, у женщин выше скорость восприятия информации, чем у мужчин, так как полушария женского головного мозга лучше соотносятся между собой: у женщин сгусток нейронов, который связывает оба полушария, на 2% больше. В силу этого информация, воспринимаемая женщинами, более емкая по содержанию и более насыщенная по конфигурации. Доказано также и то, что женский мозг наполняется отрицательной информацией в восемь раз быстрее, чем мужской, сигнализируя об опасности. Это обстоятельство объясняет тот факт, что женщины-руководители менее склонны к риску. Они более осторожно относятся к переменам, интуитивно ищут защиту в мужской поддержке.
При реализации управленческих решений для руководителей-женщин характерно четкое распределение функций исполнителей и решительное исполнение функций контроля (жестче по сравнению с мужчинами).
Немаловажное значение имеет возраст руководителя. Практика показала, что резервы человеческого фактора с возрастом претерпевают закономерные изменения. Доказано, что производительность труда и работоспособность с возрастом растет до первой половины 5-го десятилетия жизни, далее падает сначала незначительно, а после 50 лет — довольно резко до уровня, который практически сохраняется до оставления работы в связи с уходом па пенсию. Тенденция эта сохраняется (за некоторым исключением) и по отношению к творческому потенциалу, инициативности.
Однозначно, что возраст руководителя накладывает свой отпечаток на процесс принятия им управленческих решений. Так, более молодой менеджер статистически более склонен к решительным и рискованным действиям. В свою очередь более зрелый возраст дает опыт в определении проблемы, определении альтернатив решений и предвидения широкого спектра последствий принятого решения. Опыт позволяет обойти многие ‘подводные камни в процессе принятия и реализации решения. С другой стороны, именно возраст делает из либералов консерваторов, изменяя при этом всю систему приоритетов личности, ее мотивационную структуру, которая влияет на выбор альтернатив при принятии решений. Поэтому проблема возраста менеджера важна в процессе принятия решений.
На отношение к риску (помимо личностных характеристик менеджеров) влияют и внешние факторы — люди скорее пойдут на риск, уже находясь в рискованной ситуации, чем войдут в нее, а решения, связанные с бизнесом, рискованнее тех, что касаются персонального дохода руководители (менеджер скорее рискнет деньгами фирмы, чем своим доходом). Расположенность к риску усиливает доверие коллектива, вышестоящих руководителей.
В составе коллектива по-разному относятся к рискованным решениям. По восприятию риска специалисты выделяют пять психологических типов:
4) посреднический тип отличается учетом тех последствий, которые могут позитивно или негативно отразиться на интересах фирмы;
4) образ жизни — решительность и методичность (решающий) или уступчивость и непосредственность (воспринимающий).
Правильное решение проблем требует четырех действий:
1) сбора фактов — используя свойства сенсорного типа личности, чтобы рассмотреть все детали проблемы;
2) изучения возможностей — используя свойства интуитивного типа, чтобы разработать возможные варианты и способы решения проблемы;
З) объективного анализа — используя свойства мыслительного типа, чтобы исследовать варианты и следствия каждого из возможных решений;
4) оценки воздействия — используя свойства чувствующего типа, чтобы оценить, как люди, вовлеченные в проблему, воспримут предложенные решения.
Большое влияние на разработку управленческого решения оказывают такие качества руководителя, как практицизм, оптимизм и пессимизм.
Настрой и образ мышления являются наиболее динамичными составляющими личности руководителя, однако при этом они не теряют своего влияния на процесс принятия решений. От личного настроя менеджера зависит, вселит он в своих подчиненных уверенность в победе или апатию воодушевит «на подвиги либо разобьет их энтузиазм.
Руководители оптимисты важны для компании. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для компании работы и часто доводят до положительного результата, казалось бы, безнадежные проекты. Однако оптимизм руководители может подкрепляться завышенной расчетной оценкой возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Такие руководители, увеличив риски в процессе принятия решения, как в положительную, так и отрицательную сторону. Для снижения рисков оптимизм должен базироваться на высоком профессионализме в управленческой деятельности и технологических возможностях компании.
Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель может считать, что заниженный вариант будет обязательно реализован, что принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход в принятии решений может быть эффективным в традиционно мало изменяющихся производствах. Поэтому определенная доля пессимизма в руководителе позволит принять более взвешенные управленческие решения при сбалансированном подходе ко всему процессу их принятия.
Как принимать важные решения, не тормозя развитие компании
Решения — это топливо, благодаря которому ваша компания движется вперед. Что отличает настоящих лидеров? Имея в распоряжении даже ограниченное количество данных, они способны быстро принимать решения. Важно научиться расставлять приоритеты и классифицировать решения на определенные группы, исходя из того, какое влияние они могут оказать на бизнес.
Оценивайте решения по степени их важности, и тогда вы сможете классифицировать их на три группы.
1. Незначительные решения предоставляют возможность улучшить навыки.
Некоторые решения не влияют на бизнес в целом. Однако сам процесс их принятия дает генеральному директору возможность натренировать своих сотрудников и стимулировать их на дальнейшее развитие.
Когда кто-то делится с вами решением, которое не повлияет на бизнес в денежном плане, предложите ему занять конкретную позицию по этому вопросу. Не позволяйте сотрудникам, которые являются экспертами в определенной области и лучше разбираются в каких-то вопросах, чем вы, беспечно сваливать ответственность за принятие решений на ваши плечи.
Задайте сотруднику следующие вопросы:
Когда станет понятно, что до принятия решения все было взвешено, не меняйте это решение, даже если вы придерживаетесь другого мнения. Другой выбор не обязательно будет лучше, а ведь вы хотите развить в сотрудниках уверенность в своих способностях принимать решения самостоятельно. Чем лучше сотрудники будут владеть этой компетенцией, тем больше времени высвободится у лидера компании для более важных и сложных задач.
2. Простые, но важные решения требуют мнения руководителя.
Иногда плюсы и минусы различных вариантов совершенно прозрачны, но вам важно сделать правильный выбор, поскольку он повлияет на бизнес в целом.
Такие решения требуют реакции руководителя и его согласия. Если решение влияет на несколько направлений бизнеса, привлеките всех руководителей к обсуждению проблемы, чтобы выяснить их мнение. Руководители владеют дополнительной информацией и могут высказать идеи, которые помогут принять правильное решение. Такой подход позволяет выработать либо единое решение, либо новый вариант для рассмотрения.
Учите вашу команду руководителей принимать правильные решения. Это ключевой момент в развитии организации, который способствует быстрому росту. Если вы заметили, что постоянно принимаете решения, отличные от тех, что предлагает команда руководителей, значит, у вас серьезные проблемы.
3. Сложные и важные решения требуют оценки риска.
Некоторые решения имеют значение для бизнеса, но имеющиеся варианты слишком трудны для понимания. Такие решения требуют активного участия генерального директора. Крайне важно прислушаться к мнению команды руководителей, но в конечном итоге решение должен принимать именно CEO. Эти решения можно разделить на две категории, исходя из уровня риска:
Некоторые решения, сложные и важные, связаны с низким риском, поскольку их довольно легко изменить или дать обратный ход. Генеральный директор должен принимать эти решения быстро, чтобы не тормозить процессы. Некоторые CEO зависают на таких решениях, долго раскачиваются, в результате чего компания упускает важный момент.
Никто не хочет, чтобы спешка привела к принятию неверного решения, но в большинстве случаев скорость и решительность позволяют организации функционировать на пределе своей эффективности. Если другие не соглашаются с порядком действий и ситуация близка к «50 на 50», просто выберите что-то одно и двигайтесь дальше.
Сложные, важные и рискованные решения (например, дальнейшее развитие компании, которое предполагает слияния и поглощения), практически невозможно отменить. Кроме того, они несут огромный риск для организации, для будущего CEO и других руководителей. Такие решения требуют вдумчивого анализа и дискуссий. Нет никакой секретной формулы по принятию подобных решений, вам поможет только опыт. Поищите совета на стороне, назначьте «адвоката дьявола» и проведите официальный анализ.
Полагаясь на эту классификацию в принятии деловых решений, вы максимально увеличите скорость и поднимите качество, при этом у генерального директора и других лидеров появится время на то, чтобы сфокусироваться на самом важном.
Автор: Джоэл Трэммел, CEO и основатель компании Khorus
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
ТЕМА 5. Коллективное принятие решений
Оглавление
Целью изучения данной темы является изложение особенностей организации принятия решений на предприятии и привитие студентам навыков работы в управленческой команде.
Задачи:
Описать особенности процесса принятия управленческих решений в организациях.
Ознакомить студентов с методами принятия коллективных управленческих решений.
Изложить основные подходы к определению эффективности управленческих решений.
Дать характеристику основным типам моделей, используемых при принятии управленческих решений.
Ознакомить студентов с методами контроля реализации управленческих решений.
Описать подходы к решению проблемы ответственности менеджеров за принятые управленческие решения.
1. Особенности принятия решения в организациях
Принятие управленческих решений в организации является частью работы менеджера. Исследование функций менеджера, того, что он реально делает, показало, что он решает три группы задач: поддержание межличностных отношений, создание и функционирование информационной сети, а также принятие решений (см. табл. 1).
Основную нагрузку по принятию управленческих решений в организации несут менеджеры. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, достижение поставленных организационных целей. В отличие от решений в частной жизни, деловые решения затрагивают значительно больший круг людей и имеют более серьёзные последствия.
Принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.
Принятие решений в организации характеризуется тем, что эта деятельность:
Управленческие решения в организации могут приниматься единолично или коллегиально. Предпочтение какому-либо стилю принятия управленческих решений зависит от национальных традиций и корпоративной культуры. Например, американская деловая культура делает акцент на создание специализированных рабочих мест, а в Японии рабочей единицей является группа. Соответственно, в американских компаниях стараются наделять менеджеров достаточными полномочиями для самостоятельных действий, а традиционные японские методы опираются на достижение консенсуса.
Однако, и в случае единоличного принятия решений, и, тем более, коллективного принятие управленческих решений в организациях зачастую требует значительных усилий, является очень трудоёмким делом. Обычно в этом процессе участвуют как отдельные сотрудники, так и целые группы работников, выполняющих различные функции.
Владелец проблемы – работник, который или в силу своих служебных обязанностей или в соответствии с культурными нормами организации должен решать данную проблему и нести за это ответственность. Набор проблем, за которые отвечает работник, определяют его статус в организации. Успешность решения проблем прямо влияет на положение работника в компании, его карьеру в ней. Особенность принятия управленческих решений в организации заключается в том, что владелец проблемы может обязать решить проблему или делегировать право принятия решения другому лицу, как правило, своему подчинённому. При этом руководитель делегирует и часть других своих полномочий. Если решение возлагается на неформального лидера, то возникают дополнительные отношения между ним и руководителем по поводу распределения и использования властных полномочий.
На практике возможны три варианта соотношения лиц, выполняющих роль владельца проблемы и ЛПР:
Следует подчеркнуть, что в последней ситуации, хотя владелец проблемы заранее соглашается с любым принятым решением, он не складывает с себя ответственности за данную проблему.
На процесс принятия решения оказывает серьёзное влияние позиция активных групп, то есть групп людей, имеющих общие интересы в данной проблемной ситуации. Это могут быть как группа жителей, возражающая против уплотнительной застройки, так и конкуренты, общественные организации, в том числе профсоюзы, и т.п. По отношению к организации активные группы могут быть внешними и внутренними. Таким образом, ЛПР может оказаться как под внешним, так и под внутренним давлением групп влияния.
Теоретически ЛПР в состоянии проигнорировать существование активных групп, однако это явно приведёт в будущем к трудностям при реализации решения, причём затраты на разрешение конфликтов многократно превзойдут цену компромисса, учёта мнения активных групп на стадии принятия решения. Разумное поведение ЛПР заключается во включении активных групп тем или иным способом в процесс принятия решения.
Важную роль в процессе принятия решений играют эксперты – люди, которые разбираются в определённой проблемной области лучше ЛПР. Особенность управленческих решений в организации заключается в том, что эксперты привлекаются на регулярной основе и являются, как правило, профессионалами.
ЛПР использует экспертов для выявления причин возникновения проблемы, разработке альтернатив или оценки последствий реализации управленческих решений. Экспертиза может охватывать один аспект проблемы или быть комплексной. В любом случае, выбор остаётся за ЛПР. Эксперт отвечает только за качество экспертизы, как правило, своей репутацией. Оценка возможной субъективности экспертов и её исключение является задачей ЛПР.
При подготовке сложных, стратегических решений руководители привлекают аналитиков – специалистов по рациональной организации процесса принятия решений. В компетенцию аналитиков входит:
Аналитик является консультантом по процессу принятия решений. В отличие от эксперта он не даёт никаких личных оценок, касающихся данной проблемной ситуации, он помогает организовать процесс и уяснить руководителю систему его предпочтений.
Важность оказания помощи в выявлении системы предпочтений связана с тем, что зачастую руководители не уделяют этому должного внимания, а также с ограниченностью человеческих возможностей и реальной противоречивостью целей организации. Таким образом, выполнение этой функции может принести пользу и опытному руководителю.
Инструментарий аналитика – методы принятия решений. Чем он богаче, тем легче подобрать необходимый способ решения проблемы, организовать эффективную работу управленческой команды.
2. Процедуры коллективного принятия решения
Несмотря на то, что практика принятия решений в организациях носит повседневный характер описаний и обобщений в специальной литературе по этой теме немного.
Она состоит из 6 этапов, каждый из которых должен дать ответ на специфический вопрос.
На первом этапе необходимо определить, какое решение нужно принять, то есть выявить проблемную ситуацию и правильно определить задачу.
Рис.1 Модель процесса организации стратегического решения.
На втором этапе задаются сроки принятия решения. Желательно принимать решения как можно ближе к моменту их реализации, чтобы уменьшить неопределённость. Однако существуют и ограничения, связанные с тем, что решение должно быть воплощено в жизнь к запланированному сроку, а реализация занимает определённое время.
На третьем этапе определяется, кому следует поручить принятие решения. Здесь общее правило состоит в том, что разработкой и принятием решения должен заниматься тот уровень иерархии, который обладает достаточными полномочиями для реализации решения и чьи интересы им затрагиваются. В процедуре принятия решения учитывается, что в организации работают люди с различными интересами.
Четвертый этап состоит в определении круга экспертов, который требуется задействовать для принятия качественного решения.
На следующем, пятом, этапе назначается лицо, утверждающее решение. Как правило, это непосредственный начальник ЛПР.
Последний этап состоит в выявлении сотрудников организации, на деятельность которых оно оказывает существенное влияние и которым следует знать о принятом решении, Это могут быть как вышестоящие руководители, так и непосредственные исполнители.
Модель ринги-сэй
В процессе принятия решения в организации большое значение играют вертикальные и горизонтальные коммуникации. Их пропорция определяется сочетанием в системе управления методов координации и административного подчинения. Традиционный японский метод принятия решения ринги-сэй, с одной стороны, представляет достаточно распространённый и в западном менеджменте случай процедуры разработки решения «снизу – вверх», а, с другой стороны, в нём в большей мере используются механизмы координации и неформальные способы достижения консенсуса.
Процесс начинается с выдвижения инициативы сотрудником организации. В японской системе менеджмента это стандартный вариант в отличие от западной модели, которая зачастую предполагает, что инициатива должна исходить от лидера, руководителя, который «вдохновляет» персонал. На практике движение «снизу – вверх» является обычным делом и в процессе принятия решения в «западной» компании.
На первом этапе инициатор проекта старается получить одобрения идеи от непосредственного начальства и неформальную всеобщую поддержку сотрудников подразделения, в котором работает.
Следующий этап «продвижения» идеи заключается в неформальном обсуждении предложений на уровне низового управленческого звена, между начальниками подразделений.
Суть третьего этапа – консультации с компетентными специалистами, экспертами по поводу выдвинутых предложений.
На четвёртом этапе рассматриваются результаты экспертизы, а в случае необходимости запрашивается дополнительная информация от инициатора проекта, и проводятся повторные консультации с экспертами.
Пятый этап – это консолидация мнений внутри производственной единицы, достижение консенсуса на уровне подразделения компании. Обязательное достижение консенсуса является специфической чертой японской деловой культуры.
В большинстве западных управленческих культур предполагается, что руководитель может и должен брать ответственность на себя и в случае явного противодействия подчинённых. Довольно редко какие-либо сотрудники наделяются в западных управленческих практиках правом вето. Такой подход понятен, так как необходимо принять решение и проявить уважение к личности, которая имеет право на индивидуальное видение мира и девиантное поведение.
Японская деловая культура базируется на идентификации японцев со своей группой. Достижение консенсуса в японской компании облегчается тем, что когда в процессе неформальных обсуждений проясняется позиция большинства, то остальные присоединяются к группе, так как стыдно отличаться от других её членов.
Переход к шестому этапу означает окончание неформальных консультаций и начало процедуры утверждения решения. Она начинается с формулирования формального предложения («ринги-шо»), которое содержит описание проблемы и детали плана решения.
Заканчивается процедура на восьмом этапе, когда решение утверждает руководитель организации или топ-менеджер, в чьей компетенции находится данное решение.
3. Эффективность решений
В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности и затратами, произведёнными для их получения.
Практика финансово-хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показывает, что одинаковые инвестиции, в том числе, в однотипные предприятия, располагающие примерно равными материальными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне доходности.
Важнейшей причиной подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.
Один из подходов к оценке эффективности управленческой деятельности состоит в сопоставлении изменения показателей, которыми оценивается состояние объекта управления (предприятия, его подразделения и т.п.) и затратами на содержание соответствующего аппарата управления (разработку управленческого решения).
В качестве базы при определении экономического эффекта принимаются запланированные и фактические значения показателей финансово-хозяйственной деятельности на действующем предприятии или на аналогичных предприятиях, если расчёты проводятся для вновь создаваемых фирм.
Оценка эффективности управленческого решения не является самоцелью, а выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, помогает определить направление изменений в его деятельности.
Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности предприятия. Однако оценка управленческого решения требует учёта ряда моментов, которые игнорируются при традиционных расчетах экономической эффективности, например, индивидуальные условия производства.
При оценке эффективности управленческих решений необходимо учесть экономические и социальные аспекты управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев для оценки эффективности.
Сложность задачи оценки управленческих решений требует привлечения к её решению специалистов из различных областей: экономистов, социологов, психологов, экологов, специалистов по системному анализу и т.п. Такой подход соответствует комплексной природе объекта оценки.
Методика оценки эффективности управления, основанная на диагностическом обследовании всей системы управления предприятием базируется на последовательном анализе сгруппированных по блокам проблем управления предприятием. Данная методика предназначена в основном для оценки экономической целесообразности мероприятий по автоматизации и рационализации процесса управления. Оригинальность этого подхода заключается, прежде всего, в том, что он предлагает в качестве эффекта рассматривать величину производственных потерь, которых удается избежать благодаря совершенствованию системы управления.
Функциональный подход к оценке эффективности управления предприятием основывается на разработке частных оценок эффективности отдельных функций управления: маркетинга, планирования, организации и контроля. Этот подход способствует выявлению конкретных нарушений в функционировании системы управления предприятием.
Ресурсный подход к оценке эффективности управления предприятием заключается в определении эффективности использования имеющихся на предприятии ресурсов, задействованных в достижении намеченных целей. Для различных видов ресурсов (финансовых, материальных, трудовых и информационных) рассчитываются частные значения эффективности управления. Затем строится интегральный показатель эффективности управления предприятием.
Уже традиционным можно считать использование целевого подхода к оценке эффективности управления предприятием. В его основе лежит построение дерева целей и анализ степени их выполнения в результате реализации принятых управленческих решений.
Интересным представляется подход к оценке эффективности управления с позиций технологии менеджмента. Он основывается на оценке эффективности технологических этапов менеджмента: выработки целей и стратегии развития фирмы, процесса принятия и реализации управленческих решений и информационного обеспечения менеджмента. В этом случае итоговая оценка эффективности управления может быть представлена в виде средневзвешенного арифметического частных оценок эффективности отдельных технологических этапов управления предприятием.
Подобный подход позволяет учесть особенности, присущие конкретному предприятию. Это достигается установлением сугубо индивидуальных значений весов для оценки эффективности каждого из технологических этапов и применением специфических для каждого предприятия показателей или шкал, используемых для расчета частных оценок. Это обусловлено различной значимостью тех или иных частных оценок в различных сферах деятельности: для финансовых компаний особую значимость имеет информационное обеспечение, для производственных фирм с длительным процессом реализации принятых решений на первый план выходит оценка эффективности именно этого технологического этапа и т.п.
Для оценки этапа выработки целей и стратегии имеет смысл выбрать такой показатель, как степень соответствия целей и стратегии фирмы ее экономической политике. Для расчета данной частной оценки целесообразно применять методы экспертной оценки.
Для этапа принятия и реализации решений оценочным показателем может быть коэффициент выполнения поставленных целей на основе принятого и реализованного решения. В целях более точной оценки могут быть введены различные поправки, учитывающие, например, количество корректирующих воздействий в процессе реализации первоначального решения.
Эффективность информационного обеспечения управленческой деятельности целесообразно определять на основе соотношения экономического эффекта от информации и стоимости её получения.
4. Контроль реализации управленческих решений
Понятие и содержание контроля
В основе контроля как одной из функций менеджмента лежит процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонений от установленных стандартов.
Стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой такой цели разрабатываются критерии для определения степени достижения цели и устанавливаются временные рамки реализации решений.
Основной причиной, обусловливающей необходимость контроля в управленческой деятельности, является та или иная степень неопределенности, сопутствующая любому управленческому решению. В момент принятия управленческого решения учитывается прогнозная информация. Во время его реализации, что занимает порой значительное время, меняются внутренние и внешние условия, корректируются цели деятельности.
Предметом контроля может быть не только работа исполнителей, но и деятельность менеджера, и ее результаты. Информация, получаемая в ходе контроля, определяет как актуальные меры управления, так и дальнейшую деятельность по планированию и реализации проектов. Отказ от контроля препятствует достижению желаемых результатов при реализации управленческого решения, затрудняет процесс исправления допущенных ошибок, в том числе предъявление претензий руководителям и реализацию соответствующих организационных выводов в отношении ответственных лиц.
Цель контроля – совершенствование процесса управления. При этом следует иметь в виду, что контроль является не самоцелью, а экономически обусловленным процессом. Его допустимость, выгодность и целесообразная организация должны оцениваться с точки зрения эффективности деятельности управляемого объекта.
Виды контроля
С точки зрения правильности оценки управленческого решения важно различать виды контроля по степени включённости контролёров в административную иерархию предприятия, в сам процесс разработки и принятия управленческого решения. Выделяют непосредственно и косвенно зависимых контролёров и независимых контролёров.
Непосредственная зависимость от процесса принятия управленческого решения существует, если носитель контроля сам определяет реализуемые результаты, за которые он несёт ответственность.
Косвенная зависимость от процесса принятия управленческого решения имеется, если контроль осуществляется лицом, которое связано должностными обязанностями с лицом, ответственным за результаты подконтрольной деятельности.
Независимость от процесса принятия управленческого решения означает, что лицо, осуществляющее контроль, ни прямо, ни косвенно не зависит от контролируемого процесса.
В соответствии с данной классификацией принято различать:
Кроме того, классификацию видов контроля можно производить по следующим основаниям:
Организация системы контроля исполнения принятых решений
Менеджер должен решить, следует ли на предприятии применить всеобъемлющую систему планирования, контроля и отчетности или организовать контрольную деятельность, применяя частные проверки и процедуры контроля.
Менеджер на данном этапе формирования системы контроля устанавливает критерии целесообразности, правильности, регулярности и эффективности проведения контрольных мероприятий.
При планировании контрольных мероприятий менеджер должен определить их направленность. В качестве объектов контроля могут выступать методы работы, а также промежуточные и итоговые показатели деятельности предприятия.
В их качестве выступают элементы должностных или функциональных обязанностей, такие как этические, правовые, производственные нормы.
Это действие предполагает выбор вида контроля по критерию “зависимости от процесса”.
По последовательности проведения проверки различают прогрессивный контроль – от положения вещей к его отображению или ретроградный – от отображения к положению вещей; по непосредственности различают методы непосредственного и косвенного (по контрольным индикаторам) контроля.
В зависимости от объема различают полный, сплошной или выборочный контроль. Правильный выбор объема контроля оказывает существенное влияние на его эффективность. Например, в условиях массового производства сплошной контроль может привести к значительному увеличению численности персонала контрольных органов, и соответственно, к увеличению издержек предприятия.
При необходимости руководитель может указывать последовательность мероприятий при осуществлении конкретной программы контроля. В ряде случаев контролёры могут осуществлять проверку, не координируя свои действия.
При организации контрольных мероприятий необходимо четко обозначить место их осуществления, время начала и окончания процедуры контроля, установить последовательность контрольных мероприятий.
Для повышения качества контроля необходимо обеспечивать контрольную деятельность определенными ресурсами (измерительными приборами, компьютерами с соответствующим программным обеспечением и т.п.).
При принятии решения о проведении контрольных мероприятий следует четко обозначить область объекта контроля, параметры которой интересуют проверяющих. Это снижает затраты времени и ресурсов на осуществление контрольных мероприятий, а также позволяет ограничить поток информации, проходящей через руководителя. Например, при аудиторской проверке контролю могут быть подвергнуты только отдельные статьи баланса предприятия.
При организации контрольных мероприятий необходимо установить величину допустимой ошибки результатов контроля. Её размер определяется, исходя из особенностей принятия управленческого решения с учётом затрат на проведение контрольных измерений.
По результатам контроля, как правило, составляется акт. Он подписывается контролёрами и лицами, действия или объекты ответственности которых подвергались проверке. В письменных отчетах могут быть указаны особые мнения по результатам проверки.
Это действие подразумевает установление процедуры анализа отклонений, локализации их причин, ответственности должностных лиц.
Анализ причин отклонений служит основой для исследования возможностей исправления ситуации и разработки рекомендаций по принятию управленческих решений.
Основные принципы организации контроля
При организации системы контроля принято придерживаться следующих общепризнанных принципов:
5. Управленческие решения и ответственность
Ответственность руководителя как элемент процесса принятия и реализации решения
Ответственность менеджера является неотъемлемой частью хозяйственной деятельности. Она носит многогранный характер. В частности, руководитель (ЛПР) должен быть готов отвечать за последствия принятого решения, нести ответственность в организационно-функциональном и этическом плане.
Менеджер имеет право на хозяйственный риск, на принятие самостоятельных решений в рамках своей компетенции, то есть он не может быть произвольно наказан или осуждён за законно принятые решения. Под ответственностью в смысле готовности отвечать за последствия управленческих решений принято понимать персональную ответственность за ошибки и ущерб от их реализации. Обязанность отвечать за успех и неуспех, как правило, тесно связана с возможностью или правом на принятие и осуществление самостоятельных решений и действий.
Менеджер должен действовать в интересах лиц и организаций, доверивших ему управление. В этом смысле говорят о фидуциарной ответственности: ответственности менеджера как агента перед собственниками как принципалами.
Наличие фидуциарной ответственности предполагает, что менеджер должен быть лоялен, вести дела на основе научных методов и с предусмотрительностью обычного делового человека.
С точки зрения агентской теории основными задачами управленческой деятельности менеджеров является сохранение и увеличение фондов предприятий и извлечение прибыли в интересах собственников. Осуществление этих деловых задач, при некоторых обстоятельствах, вступает в противоречие с интересами других групп, участвующих в хозяйственной жизни: наёмных работников и потребителей, поставщиков и посредников, государства и общественности, и, наконец, собственно менеджмента.
В своей деятельности менеджер всегда должен учитывать два обстоятельства:
во-первых, что он непосредственно ответственен только за интересы собственника или предприятия;
во-вторых, для осуществления долгосрочных целей предприятие часто нуждается в содействии носителей других интересов и, поэтому он не может долго ими пренебрегать.
В силу своего положения менеджер находится в центре клубка противоречивых интересов. Например, известный менеджер (бывший руководитель ABB) Перси Барневик говорил, что его время делится примерно поровну для решения проблем отношений компании с акционерами, с внешней средой (государство, контрагенты ит.п.) и внутренних проблем компании. Разработка и реализация управленческих решений с позиций максимально возможного согласования интересов всех затрагиваемых ими сторон носит поистине творческий характер. Однако, менеджер должен быть готов отвечать за свои действия и их последствия перед всеми участниками процесса. Хотя, как правило, речь идёт об этической ответственности, но последствия для менеджера могут быть самыми серьёзными, так как его главный капитал – репутация. Отсюда понятна важность для руководителей такой сферы деятельности, как связи с общественностью.
Ответственность в организационно-функциональном смысле связана с функционированием организационной бюрократии. В её основе – распределение компетенций в организации. Последствия собственного или чужого исполнения должен принимать на свой счет тот, в чьей компетенции находится данное задание. Отклонения от предписаний, как правило, устанавливается в рамках процесса контроля. Если в возникновении отклонений виновны ответственные лица, а не более высокая инстанция или непредвиденные обстоятельства, то они должны принимать ответственность на себя, не перекладывая ее на конкретных исполнителей задания. Перекладывание ответственности на подчиненных в деловом мире относится к неэтичным действиям.
Для руководителя последствия ответственности могут наступать в виде устранения недостатков, отставки, подачи заявления об увольнении или переводе на другую работу, возмещении ущерба и компенсации убытков по требованию третьего лица.
Ответственность необходимо также рассматривать и с точки зрения вознаграждения, то есть отнесение на личный счет положительных результатов управленческих решений и их реализации. В данном аспекте последствия ответственности проявляются в поощрениях, служебном продвижении, премировании т.п.
ВЫВОДЫ
Основную нагрузку по принятию управленческих решений в организации несут менеджеры. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, достижение поставленных организационных целей. В отличие от решений в частной жизни, деловые решения затрагивают значительно больший круг людей и имеют более серьёзные последствия.
Принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.
Управленческие решения в организации могут приниматься единолично или коллегиально. Предпочтение какому-либо стилю принятия управленческих решений зависит от национальных традиций и корпоративной культуры.
Принятие управленческих решений в организациях требует значительных усилий, является очень трудоёмким процессом. Обычно в нём участвуют как отдельные сотрудники, так и целые группы работников, выполняющих различные функции.
В управленческой команде, принимающей решение, выделяют следующие роли: владелец проблемы, ЛПР, активная группа, эксперт, аналитик.
Особенность разработки и принятия управленческих решений в организациях заключается в широком использовании процедур коллективного принятия решений, включающих процессы обмена информацией (с помощью официальных документов, совещаний, переговоров, бесед и т.п.) и согласования позиций (как юридически закреплённое, так и неформальное).
Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности предприятия. Однако оценка управленческого решения требует учёта ряда моментов, которые игнорируются при традиционных расчетах экономической эффективности, например, индивидуальные условия производства.
При оценке эффективности управленческих решений необходимо учесть экономические и социальные аспекты управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев для оценки эффективности.
Выделяют следующие принципы оценки управленческих решений:
Цель контроля – совершенствование процесса управления. При этом следует иметь в виду, что контроль является не самоцелью, а экономически обусловленным процессом. Его допустимость, выгодность и целесообразная организация должны оцениваться с точки зрения эффективности деятельности управляемого объекта.
Ответственность менеджера является неотъемлемой частью хозяйственной деятельности. Она носит многогранный характер. В частности, руководитель (ЛПР) должен быть готов отвечать за последствия принятого решения, нести ответственность в организационно-функциональном и этическом плане.
Менеджер имеет право на хозяйственный риск, на принятие самостоятельных решений в рамках своей компетенции, то есть он не может быть произвольно наказан или осуждён за законно принятые решения.
В силу своего положения менеджер находится в центре клубка противоречивых интересов
Менеджер должен быть готов отвечать за свои действия и их последствия перед всеми участниками процесса. Хотя, как правило, речь идёт об этической ответственности, но последствия для менеджера могут быть самыми серьёзными, так как его главный капитал – репутация. Отсюда понятна важность для руководителей такой сферы деятельности, как связи с общественностью.
Ответственность в организационно-функциональном смысле связана с функционированием организационной бюрократии. В её основе – распределение компетенций в организации. Последствия собственного или чужого исполнения должен принимать на свой счет тот, в чьей компетенции находится данное задание
Перекладывание ответственности на подчиненных в деловом мире относится к неэтичным действиям.
Для руководителя последствия ответственности могут наступать в виде устранения недостатков, отставки, подачи заявления об увольнении или переводе на другую работу, возмещении ущерба и компенсации убытков по требованию третьего лица.
Ответственность необходимо также рассматривать и с точки зрения вознаграждения, то есть отнесение на личный счет положительных результатов управленческих решений и их реализации. В данном аспекте последствия ответственности проявляются в поощрениях, служебном продвижении, премировании т.п.