Гибридный график работы это что

Гибридный формат — ни рыба ни мясо в удаленке

Под катом разберем, что же может пойти не так.

Когда удаленка перестала быть обязательной, все отправились своим путем. Оставшихся на полной удаленке не так много. Часть компаний, в том числе и весьма крупные, заговорила о преобразовании офисов в пространство для общения с возможностью выбрать один из трех вариантов работы:

классическое посещение офиса с закрепленным рабочим местом;

Кто-то даже назвал это трендом времени.

Судя по открытым публикациям, гибридный формат частично ввели, но потом заморозили из-за следующей волны пандемии в некоторых подразделениях Mail.ru (про начало эксперимента, новость о заморозке), думали в этом направлении (а где-то и вводили) в Альфа-банке, Дом.РФ и других. Из зарубежных компаний чуть ли не первыми о введении гибрида объявил Reddit, Twitter, Microsoft, Facebook и т.п.

Когда очередной исследователь общественного мнения спрашивает специалиста, какой формат работы ему хотелось бы сохранить, тот представляет в голове идеализированную картину:

… Пришел в офис, там все те, кого ты хочешь видеть (те, кого видеть не хочешь, естественно, отсутствуют по каким-то причинам). Все радуются, как будто ты вышел после долгого отпуска, обсуждают последние события и сплетни. Сразу же начинается продуктивное совещание, где за 10 минут решается вопрос, который не могли разобрать полгода.

Конечно, в такую идеализированную картину хочется иногда возвращаться, даже если удаленка понравилась. Но в реальности все выглядит не так.

Почему? Потому что у гибридного режима с офисом-коворкингом целая куча недостатков как по сравнению с классическим офисом, так и на фоне удаленки.

Коллега за соседним столом уже не сидит. Гибридный офис и “свободная” раздача рабочих мест приводит к тому, что команды, даже присутствуя в одной локации, постоянно перемешиваются. Нужно отдельное управленческое решение и система бронирования мест, чтобы в выделенный день коллеги оказались за соседними столами. Не все компании готовы это вводить и как-то управлять днями присутствия. А без них стоит признать, что офис, как привычный рабочий уголок со знакомыми лицами, ушел в прошлое.

Дорога до офиса никуда не делась. С постепенным преобразованием библиотек в современные рабочие пространства и развитием идеи коммерческих коворкингов мест, где сесть с ноутбуком поближе к дому, становится действительно много. В отличие от них офис может быть расположен в другом районе или на другом конце города. А значит сколько-то часов в неделю уходит просто на дорогу.

Утренний график жизни удаленщика “ломается”, как будто он переехал в офис. Тот, кто привык начинать работу в халате, пока вторая половина варит кофе, в день визита в офис вынужден будет отказаться от этой роскоши.

Никаких путешествий! Путешествовать и одновременно работать тяжело. Но небольшая доля удаленщиков успешно сочетает свой формат работы с поездками в другие города и страны. Кстати, в основном в дорогу отправляются как раз те, кто спокойно пересаживается с одного рабочего места на другое без потери производительности. А вот гибридный формат путешествиям противоречит. При этом он все равно требует умения перестраиваться с одного рабочего пространства на другое.

Гибрид неудобен самим компаниям

(хотя они этого пока не поняли)

Выше мы говорили о субъективных недостатках гибрида. Есть и более глобальный взгляд на проблему.

Руководитель GitLab Сид Сижбрандиж высказал мнение, что у многих компаний, вводящих гибрид, за время вынужденной удаленки не произошло переосмысления подходов к управлению. Команда стала распределенной, появились инструменты для работы в онлайне, но ее все равно хочется контролировать по-старому. А поэтому гибридный режим скорее всего превратится в “допустимо удаленный” из-за дискриминации удаленщиков. Ведь руководство компании будет постоянно сидеть в головном офисе, а сотрудников будут (так и быть) отпускать на удаленку, но никаких процессов для их интеграции в корпоративную культуру не предусмотрят. Короче, все вернется на круги своя.

Думаете удаленщики этого не заметят? Прощай командный дух, да здравствует “классовая” война! В такой атмосфере тот, кто хочет на удаленке работать в парадигме “главное результат”, просто уйдет из компании.

Кстати, попутно “гибрид” закрывает компании доступ к кадрам из регионов, а это одно из основных преимуществ удаленки (а вовсе не экономия на аренде офиса, как кричат из каждого утюга).

Удаленка как альтернатива гибриду

(или как решить проблемы удаленки, не прибегая к гибриду)

У нас весь коллектив, включая руководителей, работает удаленно с момента основания компании. И хотя базовые процессы были заложены еще тогда, мы продолжаем совершенствовать то, как у нас все устроено.

Мы знаем, как управлять удаленной командой. Нам не нужно периодически собирать людей в одной локации (или, чего доброго, видеть коллег непрерывно), чтобы знать, кто и чем занимается. И мы не следим за сотрудниками круглые сутки. О том, как у нас устроен контроль, мы писали пару лет назад.

Способность генерировать идеи на удаленке зависит от конкретных команд или даже людей. Знаем множество примеров, когда отличные идеи рождаются в видеосозвонах. Не отрицаем, что некоторым командам нужно видеться лично, чтобы наладить неформальные связи. Поэтому мы периодически организуем встречи с коллегами. Инициаторами таких встреч выступает как компания, так и сами сотрудники, разъезжающие по всей стране друг к другу в гости. “Ковидный” год был беден на такие события, но у нас почти все вакцинированы или переболели, поэтому мы готовимся нарастить обороты. Кстати, мы даже оплачиваем совместные посиделки команд!

В заключение отметим, что гибридная модель, безусловно, имеет право на существование. Но с точки зрения управления она не должна восприниматься, как “легкая удаленка”. А соглашаясь на такой график, нужно понимать, как все выглядит в реальности.

Всё, что не удалёнка — уже по определению минус! (С) Владимир, один из наших тестировщиков.

Источник

Интерес вместо страха: как гибридный формат влияет на управление людьми

РБК Тренды выделили ключевые тезисы аналитического доклада «Гибридные офисы», который подготовил НИУ ВШЭ. Авторы доклада:

Ранее мы разобрали первую часть исследования — о том, что собой представляют гибридные офисы как таковые.

Отпечаток режима

До недавнего времени большинство работодателей применяли гибридный формат точечно, только для отдельных ролей в компаниях. Как отмечают авторы доклада «Гибридные офисы», в 2008 году лишь 8% наемных сотрудников в Европе как минимум иногда работали не в офисе. К 2019-му этот показатель не сильно изменился и составил всего 11%.

Такое ограниченное использование формата не влияло на то, как люди коммуницируют и строят взаимоотношения на работе, отмечают в ВШЭ. Но пандемия резко подтолкнула весь мир в сторону удаленной работы, а затем и гибридного формата. Это повлекло за собой неизбежные перемены.

«Когда более 30% сотрудников с самого начала работы общаются больше 50% времени виртуально (именно так аналитики определяют гибридный формат. — РБК Тренды), это накладывает отпечаток на процессы управления людьми и другие аспекты жизни организации», — подчеркивают исследователи из ВШЭ. В своем докладе они выделили основные изменения, которые происходят в процессах управления. Пересказываем основные тезисы доклада.

Плюсы и минусы гибридного формата

Потенциальные преимущества

Возможные риски

Привлечение сотрудников и бренд работодателя

Из дополнительной опции для избранных гибридный режим превращается в важную часть ценностного предложения работодателя. Компании уже создали фундамент для нового формата, а сотрудники успели оценить его плюсы. Опросы показывают, что примерно треть россиян хотели бы иметь частично удаленный режим.

Учитывая это, большинству организаций выгоднее сохранить гибкость, чем пытаться вернуть всех в офис. Более того, такие попытки могут ослабить бренд работодателя. «Для профессионалов, востребованных на рынке труда, возможность совмещать форматы нередко становится критерием для выбора работодателя», — подчеркивают эксперты ВШЭ. Поэтому компания, предлагающая только один вариант, рискует проиграть борьбу за таланты. И если сейчас наличие гибрида еще выделяет организацию на рынке труда, то через какое-то время новый формат станет нормой, а не преимуществом.

Рекрутмент

На этом направлении авторы доклада выделяют несколько важных сдвигов.

Компании анализируют цифровой след кандидатов, проводят дистанционные интервью и тесты, создают центры оценки на веб-платформах.

В то же время пока не все процессы перекочевали в виртуальный формат. Половина руководителей все еще предпочитает знакомиться с кандидатом лично на завершающем этапе отбора. Так управленцам проще оценить психологическую совместимость. Но в будущем вырастет спрос на психологический подбор сотрудников на основе анализа их ценностей и установок, указывают авторы со ссылкой на прогнозы KPMG.

От рядовых сотрудников теперь ожидают умения пользоваться сервисами и ПО для удаленной работы, способности к самоорганизации и уважения к дедлайнам. От потенциальных руководителей — навыка дистанционно ставить задачи и давать качественную обратную связь.

В гибридные команды все активнее нанимают фрилансеров, которые работают вместе со штатными сотрудниками.

Объемы личного общения сокращаются, поэтому HR-специалистам приходится уделять больше внимания составлению должностных инструкций и более четко формулировать требования к сотруднику.

Адаптация новых людей

В онлайн-среде для этого нужны специальные инструменты — обучающие игры и видеоуроки, мобильные приложения, лендинги с информацией для новичков, чат-боты.

Кроме того, во время удаленного онбординга сложнее выстроить связи и влиться в коллектив. В такой ситуации отлично помогают наставники. Правда, до конца не ясно, как подготовить достаточное количество наставников на гибриде.

Сейчас на рынке высокий спрос на онлайн-инструменты для интеграции новых людей. А значит, такие решения скоро появятся, уверены авторы доклада.

Обучение и развитие

Систематизация знаний и опыта в «цифре» — общий тренд в корпоративном обучении. Он актуален для всех форматов работы, но на гибриде становится особенно важным.

Курсы, руководства и презентации по разным темам теперь размещаются в единой электронной среде. Материалы доступны в том числе со смартфонов, то есть учиться можно когда удобно и откуда угодно. Цифровые платформы позволяют выстраивать из готовых модулей программу под каждого сотрудника. И в итоге — сделать обучение более адаптивным и персонализированным.

Преемственность и карьера

Принято считать, что строить карьеру на удаленке сложнее, чем в офисе. Но это не означает, что у дистанционных сотрудников нет шансов на продвижение, уверены в ВШЭ. Чтобы добиться повышения, работникам нужно повышать свою видимость для руководителя. Например, регулярно обсуждать задачи на день или неделю, сообщать о статусе их выполнения, просить об обратной связи и предлагать идеи.

По мнению экспертов, в скором времени компании могут запустить для персонала специальные курсы о том, как заявлять о себе в цифровой среде. А также начнут рекомендовать специалистам следующие шаги в карьере или внутренние вакансии на основе анализа цифрового следа.

Мотивация

Материальная

На удаленке и гибриде можно нанимать сотрудников из разных городов и стран. Но вместе с расширением географии возникают новые вопросы по поводу оплаты. Например, надо ли устанавливать сотрудникам в регионах московские зарплаты, если штаб-квартира находится в столице? Или лучше ориентироваться на локальный рынок труда?

Авторы доклада полагают, что высококвалифицированные кадры вряд ли будут мириться с региональным «дисконтом». Ведь они ищут работу в московских компаниях, чтобы повысить доход. Кроме того, многие сотрудники штаб-квартир теперь уезжают из столиц в регионы, другие регулярно перемещаются между разными городами и даже странами. Поэтому при определении зарплат эксперты советуют исходить не из места жительства сотрудника, а из его вклада в развитие компании.

Нематериальная

Мероприятия для сотрудников, в том числе награждения лучших работников года, в 2020-м перекочевали в онлайн и чаще всего проводились в формате видеотрансляции. Но этого мало, чтобы повышать мотивацию и вовлеченность. Эксперты ВШЭ рекомендуют подходить к корпоративным мероприятиям как к самостоятельным цифровым продуктам — с продуманной концепцией, геймификацией и анимацией.

Также они советуют чаще давать устную обратную связь и отмечать достижения подчиненных.

Результативность

Контролировать рабочее время на удаленке сложно и неэффективно, поэтому эксперты призывают сразу перейти к контролю результатов. Важно сообщать сотрудникам, каких именно результатов ожидает от них руководство, и обеспечить необходимые для этого ресурсы.

На уровне компании потребуются очные стратегические сессии, корректировка процессов под виртуальный формат и осознанный подход к тому, когда приглашать команду на встречи в офисе.

Управлять результатами в гибридном формате также поможет предикативная аналитика. Она позволяет собирать обратную связь не только в ходе опросов, но и, например, через анализ эмоций на онлайн-совещаниях или выводов на основе действий сотрудников. С помощью предсказательной аналитики можно оценивать уровень вовлеченности и результативности, качество процессов и другие важные параметры.

Корпоративная культура и смыслы

Разрушение привычных связей и отсутствие поведенческих ориентиров — одна из главных проблем гибридного формата. «При существенном сдвиге в пользу удаленной работы в долгосрочной перспективе есть риск утратить доверие, единство и общую культуру», — предупреждают эксперты из ВШЭ. Одно из возможных последствий — потеря мотивации и ухудшение бизнес-показателей.

Чтобы этого избежать, компаниям советуют фокусироваться на связях, объединяющих команду, и максимально конкретно формулировать ценности. Сотрудникам нужны критерии, помогающие определить, хорошо ли они справляются с обязанностями и доволен ли начальник их работой. Руководителям же необходимы критерии, по которым они поймут, что можно доверять тому или иному подчиненному. В свою очередь, рекрутеры нуждаются в критериях, позволяющих определить наличие нужных компетенций у кандидата и его совместимость с компанией с точки зрения ценностей.

Помимо этого, важны привычные для сотрудников ритуалы и артефакты — традиционное чаепитие в офисе, которое можно провести в онлайн-формате, или брендированные канцелярские принадлежности с логотипом компании. Некоторые артефакты, такие как строгий дресс-код или оформление помещений, утрачивают свою актуальность. Но на смену им приходят новые — например, корпоративные стикеры для мессенджеров, которые помогают укрепить корпоративный дух и отражают принятые в коллективе нормы поведения, ценности и стиль общения.

Ментальное благополучие

Серьезные изменения, включая переход к новому режиму работы, вызывают стресс. Глобальные встряски, вроде кризиса, вызванного COVID-19, могут и вовсе провоцировать ментальные расстройства. Но несмотря на это, тема ментального здоровья пока остается стигматизированной. Услугами корпоративного психолога пользуются не более 0,5% сотрудников в России. А проблему эмоционального выгорания, которую HR-директора называют главной причиной текучки, бизнес только начинает признавать.

Однако постепенно компании осознают проблему и уделяют все больше внимания поддержке персонала. Они не просто предоставляют на выбор программы по сохранению здоровья или well-being, но и подсказывают им направление для развития, стараются создать поддерживающую атмосферу, обеспечить инклюзивность и возможность помогать другим.

Лидерство и работа в команде

В гибридном режиме на первый план выходит навык управлять не с помощью силы и страха, а через интерес и вовлечение команды. От руководителей теперь ждут способности поддерживать и развивать своих подчиненных, обеспечивать результат без административного ресурса. На помощь приходят курсы для топ-менеджеров, позволяющие перейти от стрессового управления к умению заинтересовать команду.

Одновременно обороты набирает ситуационное руководство, которым приходится заниматься в условиях неопределенности. Причем только письменного общения здесь недостаточно. «При гибриде требуется обеспечивать возможность спонтанной коммуникации, планировать неформальные встречи, в офисные дни закладывать время не только на совещания, но и на работу, во время которой коллеги могут пообщаться лицом к лицу. Все это — новые навыки, необходимые управленцам», — заключают исследователи из ВШЭ.

Источник

Новый мир гибридной работы: 4 способа не растерять коллектив

Основательница Know Your Team Клэр Лью рассказывает, как избежать разобщенности между удаленными и офисными работниками в новых условиях труда

Добро пожаловать в новый мир: гибридная рабочая среда — новая норма для многих из нас. И проблемы, с ней связанные, — тоже новшество.

Вы обеспокоены. Теперь, когда ваша команда переходит на гибридный график — кто-то ходит в офис регулярно, а кто-то редко (или никогда) — трудно не переживать о том, как это повлияет на моральный дух сотрудников и культуру организации.

Это беспокойство оправдано. В конце концов, культура часто формируется под влиянием среды. При наличии двух командных сред — удаленной и офисной — могут легко возникнуть и две командные культуры.

Поначалу деление может показаться безобидным, но в долгосрочной перспективе оно губительно. Без злого умысла социальные мероприятия в непропорционально большой степени проходят оффлайн — без какого-либо эквивалента для удаленных сотрудников. Все больше и больше спонтанных собраний происходят среди тех, кто присутствует лично — без привлечения людей, работающих из дома. Решение принимается и объявляется в офисе, а до удаленных сотрудников доходит не раньше, чем через месяц.

Со временем у удаленных сотрудников появится ощущение, что они работают совершенно в другой компании, нежели коллеги из офиса. В худшем случае они почувствуют себя гражданами второго сорта в гибридной рабочей среде.

Не отчаивайтесь. Разрушительного влияния на культуру со стороны гибридного графика можно избежать. Вот четыре базовых метода, которые помогут вам в этом.

1. Сделайте ставку на дистанционное управление, даже если работаете по гибридной схеме

Самый большой подводный камень гибридных условий работы — это несогласованность организационных методов. Представьте, что происходит, когда участник команды не понимает, где найти ответы на основные вопросы, связанные с работой в коллективе. Например: «Если у меня появится новая идея, как/где мне поделиться ею с остальной командой?» или «Если у меня есть вопрос к кому-то, кто не входит непосредственно в мою команду, как мне его задать?»

Если у вас нет единой концепции, как выполнять работу, ее невозможно делать хорошо.

С практической точки зрения это означает концепцию управления, как при удаленной работе. Все коммуникации и сотрудничество должны происходить так, как если бы 100% сотрудников работали из дома. Если это происходит по умолчанию, каждый имеет возможность участвовать в собраниях, решениями и информацией легко делиться, а на самые простые вопросы о принципах работы можно легко и быстро ответить.

Без этой сплоченности общения и сотрудничества ваша гибридная рабочая среда неизбежно пострадает в плане культуры.

2. Сделайте офис новым офсайтом

В ходе обсуждения гибридной работы один из партнеров McKinsey заметил:

«Некоторые клиенты говорят, что офис — это новый офсайт, где вы собираетесь вместе для взаимодействий и обсуждения будущего». (Офсайт — это совместный выезд сотрудников компании во вдохновляющие места без отрыва от работы. — примечание «Идеономики»)

Это находит отклик. Офсайты дают критически важные возможности для мозгового штурма, совместной работы над функциями и, конечно же, для установления связей и укрепления доверия друг к другу.

В гибридной работе нашелся свой эквивалент. Можно целенаправленно и осознанно использовать офисное пространство и совместное время так же, как и за пределами офиса.

Вот несколько примеров:

Что именно вы выберете, не имеет особого значения. Важна целеустремленность при структурировании времени людей, когда они приходят в офис.

3. Дайте людям из разных отделов возможность узнать друг друга

Наш мир сузился. В исследовании, опубликованном Harvard Business Review, говорится, что «взаимодействие между близкими сотрудниками увеличилось на 40% после локдауна за счет сокращения общения с удаленными работниками на 10%». В гибридной рабочей среде эта тенденция только усиливается. Барьеры между людьми увеличились, в результате чего возникла опасность появления раздробленной, разрозненной культуры.

Чтобы при гибридном режиме работы сохранить чувство единства и сплоченности, нужно обратить внимание на точки соприкосновения между коллегами всех отделов организации, а не только некоторых.

Это означает, к примеру, «кофейные чаты», в которых на равных участвуют и удаленные, и офисные работники.

В Know Your Team у нас есть особый чат Social Questions, где мы время от времени задаем веселые небанальные вопросы, которые помогают сотрудникам лучше узнать друг друга и наладить взаимопонимание.

4. Откройте каналы для получения реальной, неотшлифованной обратной связи

Переходя на гибридный режим работы, вы, естественно, хотите знать, что об этом думают люди.

Возможно, вы попросите их пройти опрос или поделиться отзывом во время общего собрания. Но можно ли быть уверенными, что вам ответят честно?

Например, вы просите оценить опыт работы в гибридном графике по шкале от 1 до 5. И как интерпретировать то, что люди отмечают как «4»?

Так что вам нужно научиться проводить откровенные беседы с подчиненными, чтобы понимать, что они на самом деле думают о гибридной системе и что хотели бы изменить или улучшить.

Самый эффективный (а также, по общему признанию, трудоемкий!) способ сделать это — старомодная беседа один на один с каждым непосредственным подчиненным. Так вы сможете задать конкретные вопросы, лучше понять, о чем думает человек, и поблагодарить его за честность.

Вот примеры вопросов, которые можно задавать на таких встречах:

В гибридной рабочей среде можно сформировать здоровую культуру с помощью согласованных усилий и целеустремленности.

Да, гибридная работа — это наш новый мир. Но мы можем уверенно смотреть в лицо проблемам, связанным с нею, и решать их, опираясь на изложенные выше принципы.

Источник

Что такое гибридный офис и как правильно его внедрять

РБК Тренды выделили ключевые тезисы аналитического доклада «Гибридные офисы», который подготовил НИУ ВШЭ. Авторы доклада:

Кроме того, мы разобрали вторую часть исследования — о том, как гибридный формат влияет на управление людьми.

Основные отличия гибридного офиса

После полутора лет пандемии бизнес, похоже, определился с форматами работы. Наиболее предпочтительным вариантом стало сочетание очного и удаленного формата: 70% компаний заявляют, что оно станет новой нормой. В России эту модель собираются внедрять более половины работодателей (53%).

Такое сочетание офисного и удаленного режимов получило название гибридного формата, или гибридного офиса. Причем под понятием «офис» понимаются не просто кабинеты и переговорные, но и то, каким образом проходит деятельность. То есть термин включает в себя не только физическое, но и социальное пространство, подчеркивают эксперты НИУ ВШЭ в аналитическом докладе «Гибридные офисы».

По их словам, несмотря на популярность модели и множество тематических публикаций, ее сложно четко определить и описать. До конца непонятно, каким должно быть соотношение удаленных и офисных работников на «гибриде». Эксперты сходятся во мнении, что степень такой «гибридности» должна определяться в каждом случае отдельно — в зависимости от специфики работы, целей и предпосылок перехода на гибрид.

Тем не менее, кое-какие ориентиры все-таки есть. В качестве примера авторы доклада приводят выкладки аналитиков из BCG. Последние называют гибридным офисом такую комбинацию офисного и удаленного формата, при которой более 30% сотрудников работают вне офиса больше половины времени. «Говорить о новом формате работы обоснованно в том случае, если компания сталкивается с необходимостью существенно менять основные и вспомогательные бизнес-процессы. А это происходит, когда значительное количество сотрудников работают удаленно», — отмечают эксперты из ВШЭ.

Они выделяют несколько основных черт новой модели.

Характеристики гибридного формата работы:

Как внедрять новый формат

Потенциальная возможность удаленки и, соответственно, гибридного формата, зависит от особенностей работы, корпоративной культуры компании и сложившегося стиля лидерства. При этом подходы к такому формату и детали его реализации могут меняться не только от компании к компании, но и от одного подразделения к другому. Но в любом случае переход на новую модель требует определенной последовательности действий.

Пошаговый переход на гибрид: рекомендации экспертов ВШЭ

Собрать основных стейкхолдеров и определить, зачем требуется внедрение гибридного формата. На этом этапе нужно очертить цели и предполагаемые результаты проекта.

Определить лидера проекта, который будет отвечать за разработку бизнес-плана и руководить его реализацией. В команду по реализации проекта должны войти:

Разработать бизнес-план. В нем необходимо отразить, во сколько обойдется внедрение гибридного формата и какие выгоды оно принесет. Также нужно выработать критерии оценки результативности проекта.

Эксперты из ВШЭ советуют учитывать только те затраты, которых бы не возникло без гибридного формата. То есть если в бюджете компании и так были заложены затраты на ИТ-оборудование и безопасность, их учитывать не нужно.

Потенциальные статьи расходов:

Потенциальные статьи экономии:

Выбрать пилотное подразделение для внедрения гибридного офиса.

Проанализировать роли и категории задач для сотрудников, которые могут быть переведены в гибридный формат с учетом требований информационной безопасности. Стоит учесть целый ряд факторов — например, насколько рабочие операции связаны с физическими объектами и социальными взаимодействиями (в том числе с клиентами — внешними или внутренними), насколько сложно переместить оборудование или обеспечить к нему удаленный доступ.

Проанализировать бизнес-процессы, которые придется менять в связи с переходом на гибрид.

Оценить систему постановки задач и удаленного контроля результативности. Причем здесь важен не только контроль, но и процедуры обратной связи.

Проанализировать инфраструктуру и каналы коммуникации, которые понадобятся для гибридного формата. Доступ к командной работе должен быть одинаковым вне зависимости от географии.

Изучить корпоративную культуру и выявить аспекты, которые потребуют повышенного внимания.

Определиться с редизайном офисного пространства. Как правило, это означает сокращение площадей под персонализированные рабочие места и расширение пространств для командной работы.

Составить план мероприятий. Здесь эксперты советуют обратить внимание на наиболее сложные аспекты гибрида. Например, мониторинг уровня стресса сотрудников, наполнение информационного пространства компании, поддержание коммуникации и обратной связи.

Обеспечить мониторинг гибридного формата. Авторы доклада рекомендуют продолжать такой мониторинг в течение трех-шести месяцев. В этот период нужно регулярно замерять эффективность и проводить опросы сотрудников, чтобы оценить ситуацию и выявить проблемные точки.

По окончании пилотного периода определить, от каких решений лучше отказаться, что улучшить, а что можно смело тиражировать на всю компанию.

Как крупные компании переходят на гибрид

В процессе подготовки аналитического доклада авторы из ВШЭ провели две конференции и серию интервью с представителями компаний, которые уже внедряют гибридный формат. Они поделились опытом, рассказали о сложностях удаленки и решениях, которые делают дистанционку и гибрид более эффективными и менее болезненными.

Компания заранее подготовилась к локдауну и обеспечила сотрудников ноутбуками для удаленной работы. Основные трудности были связаны с системой электронного документооборота: потребовалось дополнительное оборудование и найм курьеров. Но затраты окупились за счет сокращения командировок и расходов на офис. В следующем финансовом году компания будет планировать 50%-ное сокращение бюджета на командировки.

По словам представителей IKEA, гибридный формат расширяет возможности для найма сотрудников из других регионов. И если до пандемии были сложности с привлечением узких специалистов, то теперь их удалось успешно нанять. Среди негативных моментов удаленной работы здесь отмечают высокий стресс, переработки и выгорание сотрудников.

Решения для удаленки и гибрида

Выбранный компанией формат гибрида предполагает, что 50% сотрудников работает в офисе и 50% — удаленно. В России за сотрудниками сохранятся закрепленные рабочие места. В других странах (Германия, Швеция) они останутся только у тех работников, чья деятельность физически привязана к месту — например, к зоне хранения документов.

«Росбанк»

Частичный удаленный формат в банке начали практиковать еще до пандемии, но он не был особенно популярен. Дистанционно сотрудники работали только один раз в неделю. Во время массового внедрения удаленки сложности, как и у большинства работодателей, были связаны с документооборотом и дефицитом привычной коммуникации.

Решения для удаленки и гибрида

По оценкам компании, в процессе перехода к гибридному формату 75% затрат ушло на ИТ-инфраструктуру и информационную безопасность (ноутбуки для сотрудников и защита данных), 15% — на реновацию помещений, 10% — на остальные статьи. Но расходы полностью окупились за счет сокращения офисных площадей.

HeadHunter

До пандемии компания использовала решения для удаленной работы — прежде всего, для сотрудников, у которых было много командировок. Также на дистанционку перевели несколько специалистов по продажам. Однако ментально руководители не были к этому готовы, признают в компании.

При внедрении дистанционного режима во время пандемии основное время ушло на настройку систем безопасности звонков, а также поддержку удаленных сотрудников. Экстренный переход потребовал роста затрат примерно на 25% (перемещение рабочих мест, наем дополнительных сотрудников для решения срочных вопросов, резервные каналы связи и так далее). В то же время компания сэкономила на командировках, а эффективность команд выросла.

Решения для удаленки и гибрида

Последние опросы внутри компании показали, что более 50% менеджеров не планируют возвращаться к 100% присутствию в офисе и полностью выводить свою команду в офлайн. 30% вообще не намерены выходить в офис, около 20% поддерживают гибридный формат.

Источник