Гемба сбербанк что это такое
Приживется ли в Сбербанке гемба кайдзен
Ну вот и Сбербанк взялся за гембу кайдзен. После поездки на Toyota Герман Греф велит начальникам «стажироваться» на местах подчиненных, проводить «пятиминутки креатива» и проч. В добрый час!
Я тоже изучал опыт Toyota в Японии. И вот что хочу посоветовать всем, кто решается на подобные нововведения. Наши руководители с трудом воспринимают суровую правду о том, что гембу кайдзен можно освоить только целиком, что «кусочное» внедрение не только дискредитирует начинание, но и приводит к издержкам (психологическим и материальным). Российский менеджмент охотно берет организационные, технические части японской мудрости, пренебрегая культурной сутью. Хотя она базовая.
С чего начинается гемба кайдзен? С выдвижения ценностей, из которых главное место у качества. Это не то качество, которое понимается как соответствие стандартам или даже потребностям. Там давно перешли к пониманию качества как превосходства: нового над старым, авангардного над массовым и т. п. Там качество проактивно – не столько следует за спросом, сколько опережает его, развивает клиента.
Как эту ценность привить персоналу? На Toyota действует правило – подбор важнее стимулов. Это значит, что если нам не удалось набрать достаточно сотрудников, для которых эти ценности органичны, то у нас ничего не получится, даже при самых мощных стимулах. Мотивация не всесильна! Разумеется, органичных носителей этих ценностей любому обществу не хватает, но компании могут увеличить их число через поиск, привлечение и закрепление. Как выявить таких людей? После многих поисков я пришел к выводу, что самый подходящий индикатор – развитая достижительная мотивация. Речь о личной склонности к совершенствованию, предрасположенности к постановке перед собой новых целей, а после их достижения – сразу же к выдвижению новых. Вот только нет надежных тестов на достижительность. Тестология предлагает вопросники, непригодные для бизнес-организаций. И когда один клиент попросил помочь увеличить число персонала с такой мотивацией, пришлось разработать нетестовый вопросник и другие методики.
Именно на такой персонал рассчитана гемба кайдзен. Но если невозможно собрать одних «достижителей», то каков их необходимый минимум? По моим оценкам – не менее четверти руководителей и специалистов (маркетологи, айтишники, продажники). Это минимум. Как довести ценности до поведенческих норм? Если кратко, необходимо определить социальную базу преобразования организационной культуры, сформировать лестницу внедолжностной карьеры, основанной на ценностях, разработать соответствующий кодекс. В заключение замечу: до кризиса на Toyota с 30% сотрудников заключали только временные контракты. С остальными 70% – пожизненные. Их получали те, кто отобран и воспитан по описанным принципам. И это тоже часть методологии гембы кайдзен.
А не фигню ли я делаю? Зачем разработчики ходят в гембу
Привет, Хабр. Я тестировщик и очень верю в то, что гемба – это отличный инструмент для понимания своего продукта. Там хорошо получается ответить себе на вопрос: «А не фигню ли я делаю?» Сегодня хочу рассказать подробнее про его преимущества, а также инсайты, которые мы получили после похода в пиццерии.
Disclaimer: Гэмба (яп. 現場 гэмба), гэнти гэмбуцу (яп. 現地現物, «наличный товар на местах») — обозначения подхода, характерного для японской управленческой практики кайдзен, согласно которому для полноценного понимания ситуации считается необходимым прийти на гэмба — место выполнения рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение. В русскоязычной литературе обычно используются написания «гемба» и «генти генбуцу». (Wikipedia)
Кто должен ходить в гембу
Зачем ходить в гембу
1. Дёшево и сердито. Поход в гембу прост в реализации. Разработчик идет в пиццерию и пользуется продуктом. Всё. Это в сотни раз проще, чем имитация пиццерии в офисе с приглашением действующих сотрудников пиццерии и фиктивной демонстрацией их пользовательского опыта в условиях сферического коня в вакууме.
2. Инсайты автоматизации. В гембе случаются инсайты об автоматизации бизнес-процессов. Один наш Android-разработчик Паша пошёл в гембу и увидел, что из себя представляет процесс маркировки. Сотрудники СЧИТАЛИ В УМЕ и РУКАМИ писали маркировки со сроками годности продуктов. Для каждого продукта считают и пишут дату начала разморозки, начало срока годности и окончание срока годности. Маркировка продукта – скучный рутинный процесс, в котором постоянно случаются ошибки по невнимательности.
Разработчик понял, что это полнейший bullshit, автоматизировать это – «полчаса работы программиста», взял и автоматизировал. Так появилось мобильное приложения для печати этикеток. Операция свелась к следующему: сотрудник выбирает на планшете товарную позицию, делает «тык», этикетка со всеми сроками печатается, всё.
3. Недостатки в поле. В гембе ярче проявляются недостатки продукта. В Dodo IS есть функционал для проведения ревизии. Функционал разрабатывался под планшет. Во время ревизии сотрудник может вводить данные сразу в планшет, но в морозильнике и холодильнике слишком холодно, планшет отказывается работать, иногда отваливается связь, да и сам интерфейс не очень удобный. Поэтому результаты ревизии записывают на бумагу, а затем вносят в Dodo IS. Двойная работа!
Перед тем, как начать переписывать интерфейс ревизора, команда разработки пошла на ночные ревизии в пиццерии, чтобы понять процесс. Вернулись они оттуда с идеями по его улучшению. Например, если пропадает связь, значит ввод информации нужно сделать асинхронным, складывать данные в локальном хранилище, а при восстановлении связи отправлять на сервер.
За окном ночь, в это время разработчики считают томаты
4. Реальные условия работы. В пиццерии видно условия работы, в которых используют приложения. Одна из команд разработки делала трекинг для пиццерии – это набор из шести планшетов, на которых отображается пицца, рецепт с добавленными или удаленными ингредиентами и местоположение пиццы на кухне в момент времени.
Планшет раскатки теста
Планшет упаковки
Команда включила новый трекинг в одной пиццерии и пошла смотреть как это работает. В пиццерии разработчики увидели, что пиццамейкеры тыкают в планшеты руками, испачканными соусом или сыром и делают это очень быстро. Как результат на планшете вместо клика получается свайп. Команда очень удивилась. Ведь мы в офисе кликали по планшету чистыми руками и никуда при этом не спешили. После этого похода в гембу команда вернулась и переделала клик на свайп.
5. Решение проблем. После похода в пиццерию ты предлагаешь наиболее подходящие решения. Ты знаешь как работает бизнес, как устроены процессы в реальной жизни. Когда бизнес приходит к тебе с проблемой, благодаря широкому взгляду на бизнес и знанию как система работает изнутри, ты можешь предложить более простое или системное решение проблемы.
Довольные разработчики в гембе
6. Влияние продукта. Видно как недоступность или сложный интерфейс продукта влияет на сотрудников и клиентов. Стоишь на кассе, а она подтормаживает, у кассы скапливается очередь, некоторые клиенты из-за этого негативят или уходят. Без этого ценного знания разработчик мог бы не обратить внимание на увеличение задержки отклика.
QA-engineer на кассе принимает заказы
Зачем не ходить в гембу
Я так и не смог придумать недостатки этого подхода, кроме того, что поход наших разработчиков в гембу не оправдан финансово. Мы получаем много фидбэка о том, что занимаемся дорогостоящей фигней, платим зарплату разработчику за то, что он крутит пиццу, отрываем его от работы и выполнения своих непосредственных должностных обязанностей. Здесь у меня мнение простое – мы платим разработчику за его работу, за его продукт. Просто он выполняет свою работу в пиццерии, смотрит на продукт глазами клиента и отвечает себе в режиме реального времени на вопрос «а не фигню ли я сделал».
Конец
В Dodo Pizza походы в гембу обычное явление. Это крутой опыт, с помощью которого мы делаем качественный продукт.
Мне понравилось как написал наш разработчик Дима Афонченко: «Для меня, как для разработчика, который не ходил в гембу, разработчик, который ходил в гембу выглядит, как носитель тайного знания. При обсуждении на общем собрании такой человек может сказать: «То, что ты предлагаешь не будет работать, потому, что я был в пиццерии и видел, как оно там на самом деле. В общем в гембу нужно ходить как минимум за этим».
Два самых частых вопроса про гембу и разработчиков
Как вы ходите в пиццерию без мед. книжки? Никак. Без медицинской книжки ходить в гембу нельзя. Мы же нормальные люди и строго блюдём стандарты чистоты. Никаких исключений быть не может. Перед тем как пойти в гембу, нужно пройти медицинский осмотр и получить соответствующее разрешение на работу.
Нужно ли разработчикам мыть туалеты? Нет. Мы ходим в пиццерии для того, чтобы понять как работает наш продукт в «боевых» условиях. UPD: после публикации статьи мне прилетел фидбэк о том, что во время гембы вас всё же могут попросить убраться, в том числе в туалетах, так как приходя в пиццерию вы становитесь полноценным стажёром.
Все руководители Сбербанка ходят на гемба
НБЖ: В рамках ПСС запущен проект «Биржа идей» клиента. Что представляет собой данный проект, каковы его цели? Каких результатов вы от него ожидаете?
Ю. АЙЗУП: Действительно, мы запустили проект «Биржа идей» – сначала на внутреннем банковском портале, а с 2011 года и на внешнем портале для клиентов. На внутреннем портале любой сотрудник Сбербанка может зайти в «Биржу идей» и поместить там свою инновацию. После этого группа специально отобранных экспертов рассматривает эту инновацию. Если она эффективна и способна принести банку какой-то экономический результат, человек получает деньги, а в банке внедряется данная инновация.
На сегодняшний день у нас в системе зарегистрирована почти половина сотрудников, около 7% инноваций мы внедрили за прошлый год. Кстати, мировая практика показывает, что хороший результат – это примерно 5% внедрений. Привнесенные улучшения и изменения в 2010 году позволили сэкономить банку миллиард рублей.
В прошлом году была придумана идея светофора. Сегодня у нас на сайте есть три кнопки: зеленая, желтая, красная. Зеленая означает – подать идею, желтая – обсудить на форуме, красная – пожаловаться, поскольку жалобы тоже несут достаточно ценную информацию.
(Интервью напечатано с сокращениями)
Настоящая Политика конфиденциальности персональных данных действует в отношении всех персональных данных, которые Компания «ТЕКОРА» может получить от Вас во время использования Вами сайтов компании.
Заполняя форму на сайте https://tekora.ru/ и других веб-сайтах Компании «ТЕКОРА», которые собирают данные и ссылаются на эти условия, Вы даете свое добровольное согласие Компании «ТЕКОРА» на обработку нижеследующих персональных данных с применением автоматизированных средств обработки или без таковых: фамилия, имя, отчество; место работы, наименование занимаемой должности; адрес электронной почты; номер контактного телефона.
Предоставляя Компании «ТЕКОРА» информацию, необходимую для инициирования дальнейшего взаимодействия, Вы выражаете согласие на ее использование в соответствии с настоящей Политикой.
Если Вы не согласны с приведенными в настоящем документе условиями, пожалуйста, не используйте данные веб-сайты и не заполняйте формы запроса информации.
Компания «ТЕКОРА» означает:
АО «ТЕКОРА», Юридический адрес: 119633, г. Москва, муниципальный округ Ново-Переделкино, Боровское ш., дом. 18, корп. 3, этаж 1, помещение 1, комната 5, офис 40.
Почтовый адрес: 117393, Москва, ул. Профсоюзная, д.56, оф. 15оф 19-23.
Под обработкой персональных данных понимаются действия, предусмотренные законодательством Российской Федерации, в том числе Федеральным законом от 27.07.2006 N 152-ФЗ. «О персональных данных».
Предоставляя свои персональные данные Вы соглашаетесь на их обработку, включая сбор, запись, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передачу, обезличивание, удаление, уничтожение Компанией «ТЕКОРА» в целях обработки Ваших заказов и запросов, для осуществления деятельности по продвижению товаров, работ, услуг или объектов интеллектуальной собственности на рынке путем осуществления прямых контактов с Вами с помощью средств связи, оценки и анализа сайта, анализа покупательских особенностей и предоставления персональных рекомендаций; информирования Вас об акциях, скидках и специальных предложениях посредством электронных рассылок, а также в целях связи с Вами (по электронной почте и/или телефону).
Предоставляя Компании «ТЕКОРА» свои персональные данные, вы можете быть уверены, что они не будут предоставляться третьим сторонам, за исключением случаев, когда это требуется в интересах деловых отношений между Вами и Компанией «ТЕКОРА». В некоторых случаях Компания «ТЕКОРА» обязана передавать Ваши персональные данные третьим лицам в связи с требованиями применимого законодательства. Например, это может быть в случае, когда существуют основания подозревать в совершении преступления или неправомерном использовании веб-сайта Компании «ТЕКОРА».
Вы можете в любой момент отказаться от получения сообщений по электронной почте, однако это не затрагивает передачу сообщений по электронной почте, которые требуются в целях реализации деловых отношений между Вами и компанией «ТЕКОРА».
Указанные веб-сайты содержат несколько ссылок на компании, с которыми Компания «ТЕКОРА» поддерживает деловые отношения. Компания «ТЕКОРА» не несет ответственность за соответствие требованиям по защите персональных данных в отношении использования веб-сайтов партнеров Компании «ТЕКОРА». Для получения информации о защите данных при посещении этих сайтов, пожалуйста, ознакомьтесь с политиками конфиденциальности на веб-сайтах соответствующих компаний.
Персональные данные, собираемые Компанией «ТЕКОРА», хранятся на защищенных серверах. Доступ разрешен только ограниченному числу уполномоченных лиц, которые нуждаются в нем для того, чтобы управлять веб-сайтами Компании «ТЕКОРА» или обеспечить их надлежащую функциональность, особенно в части технической поддержки.
Настоящим согласием Вы подтверждаете, что являетесь субъектом предоставляемых персональных данных, а также подтверждаете достоверность предоставляемых данных.
Компания «ТЕКОРА» предпринимает разумные меры для поддержания точности и актуальности имеющихся у нее персональных данных, а также удаления устаревших и других недостоверных или излишних персональных данных, тем не менее, Вы несёте ответственность за предоставление достоверных сведений, а также за обновление предоставленных данных в случае каких-либо изменений.
Вы можете в любой момент изменить (обновить, дополнить) предоставленную Вами персональную информацию или её часть, а также параметры её конфиденциальности путем обращения в Компанию «ТЕКОРА».
Обращаем внимание, что данное согласие предоставляется исключительно на добровольной основе. Настоящее согласие действует в течение 20 лет и может быть отозвано Вами в любое время, путем направления Компании «ТЕКОРА» заказного письма с уведомлением о вручении по адресам для корреспонденции Компании «ТЕКОРА», которые указаны в настоящем тексте согласия.
Все предложения или вопросы по поводу настоящей Политики следует сообщать Компании «ТЕКОРА» по телефону +7(495) 336-16-19 или по адресу электронной почты office@tekora.ru.
Политика конфиденциальности может обновляться в связи с возможными поправками к закону или изменениями внутренних процессов Компании «ТЕКОРА».
«…Директор? Да иди ты в гемба, директор!» (с)
Приди и посмотри – один из базовых принципов компании Toyota. Для менеджеров же Сбербанка регулярное посещение гемба (того самого места, где создается основная ценность для клиента) – обязательная часть работы. Гемба бывает разной – в отделениях или в колл-центре. Есть гемба в бэк-офисе, рядом с устройствами самообслуживания и даже в инкассаторской машине.
Доцент Такеси Кавасэ из Keio University в своей книге «Решение проблем организации производства» пишет важные вещи:
Людей в компании можно разделить на две группы: на тех, кто зарабатывает деньги, и тех, кто их не зарабатывает. Только те люди переднего края, кто разрабатывает, производит и продает продукцию, зарабатывают деньги для компании. В идеале компании стоит иметь лишь одного человека, который не зарабатывает, — президента. Все остальные непосредственно вовлекаются в действия, приносящие доход.
Люди, которые не зарабатывают, — это те, кто сидит выше «добытчиков денег» — т. е. все служащие, называемые руководителями, начальниками или менеджерами, в том числе сам президент и все, кто занят кадрами, финансами, рекламой, качеством и организацией производства. Как бы напряженно они ни работали, они непосредственно не зарабатывают деньги для компании. По этой причине их можно даже назвать «иждивенцами». Если «добытчики денег» остановятся на одну секунду, шансы компании заработать уменьшатся на ту же самую секунду.
Трудность заключается в том, что те, кто не «добывают деньги», часто полагают, что, поскольку у них выше уровень образования, то они больше знают и лучше разбираются, чем «добытчики». Поэтому они часто существенно затрудняют работу. Такие люди могут думать: «Без нас они не могут выжить», а им следовало бы рассуждать так: «Что мы можем сделать, чтобы помочь им делать свою работу лучше без нас?»
На этом месте мне хотелось бы привести конкретный яркий пример того, как какое-то одно посещение гемба кардинально изменило сервис Сбербанка, но боюсь, сделать это не получится по одной простой причине – гемба в Сбербанке есть обязательная часть процесса непрерывного совершенствования. Мы внедряем новые продукты и услуги с обязательным посещением гемба, мы приходим в гемба регулярно для поиска причин неудовлетворительных результатов, мы идем в гемба даже когда, казалось бы, результаты отличные, и все идет как нужно. Но, пожалуй, пару примеров для иллюстрации практической значимости посещения гемба я все-таки приведу, из относительно недавнего.
Вот, например, наша команда розницы сходила недавно на гемба в отделения. В одном из них обнаружила достаточно приличную очередь. Стали наблюдать и выяснили, что в это отделение приходит большое количество трудовых иммигрантов, чтобы заплатить за патент через устройство самообслуживания. А сервис оказался не слишком удобным – большое количество экранов, не всегда понятные формулировки. Сидя на своем менеджерском месте, мы бы просто не увидели такое отклонение – всего пара отделений с подобными проблемами, не самый частый платеж. В результате сервис видоизменили, клиенты стали куда более довольны, очередь исчезла.
В результате таких посещений, например, были внедрены новые процедуры по обслуживанию клиентов, которые попали под арест счетов со стороны службы судебных приставов (бывает и такое, к сожалению, при неуплате штрафов, налогов и алиментов), разработаны новые механизмы фрод-мониторинга для защиты наших клиентов, разработана целая серия коммуникаций о правилах безопасного использования финансовых услуг.
Да, большинство менеджеров в качестве рабочего места предпочитают собственный стол, и у них, как правило, есть желание дистанцироваться от событий, происходящих в «полях». Но поверьте, ваш бизнес только выиграет от сокращения этой дистанции, сотрудники будут более мотивированы вашим примером, а вы получите несравнимое удовольствие от тесной вовлеченности в процесс создания ценности для клиента.
В общем, идите в гемба! 
Гемба или “иди и делай”
Гемба — один из инструментов бережливого производства, основанный на непосредственном участии в рабочем процессе для оценки ситуации и принятия решения.
В переводе Гемба значит “место, где происходит работа”, поэтому и называют часто поход в гембу, т.е. поход в место, где производится работа.
Данный инструмент пришел из японских практик кайдзена. Обычно пишут «гемба» или гэмба, так же можно встретить понятие «генти генбуцу», но смысл везде одинаковый. Популяризация данного инструмента началась после публикаций литературы о производственной системе Тойота.
Данный метод уникален, потому что поиск проблемы и решения происходит непосредственно на рабочем месте, а не удалено, проводя совещания, мозговый штурмы и т.п.
Для чего нужна гемба?
Как показывают исследования, топ менеджеры не владеют информацией, что происходит на местах. А о проблемах вообще практически ничего не знают. Точнее знают только 4% проблем, как показали исследования. Одно из таких исследований – это айсберг Сидни Йошида. Айсберг визуально показывает кто и на каком уровне владеет информацией о проблемах.
Статистические исследования показывают. почему поход в гембу необходим для высшего руководства. Другого пути понимания проблем на местах в настоящий момент не придумали.
Разрыв между исполнителем и исполнителем можно устранить спустившись “на землю”. Только так можно понять, чем занят персонал, какие проблемы на месте возникают. Выявить причину этих проблем и по возможности устранить на месте.
Очень часто, при походе в гембу можно услышать вопрос, что мы можем улучшить?
Основные правила гемба.
В данном инструменте, как и во всех, существуют основные правила. Выполнение которых позволяет достигнуть максимального эффекта. Они на первый взгляд просты, но они обязательны к исполнению:
Учимся ходить в гемба.
Есть одна история, в учебниках по бережливому производству. Называется «стоять в круге». Когда на полу рисуются круги, в которые встают руководители и наблюдают за тем как происходит работа. При наблюдении руководитель не вмешивается, а только оценивает и анализирует работу. Практически, побывав на нескольких заводах в Японии, подобной практики я не видел, но в ней есть определенное зерно.
Для поиска проблемы, можно стоять и наблюдать, а можно и самому выполнять работу. Но можно и провести опрос работников, после набледения, для формирования решения и поиска первичной проблемы. Как пример, людям можно задать вопрос о том как они мотивированы, когда обучались, какие стандарты у них используются, когда проходило обучение. Эти вопросы, направленные не только на порядок проведения работ, но и на эмоциональную составляющую помогут лучше понять проблему.