Что влияет на увеличение количества контроля
ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
«Эффективное управление предприятием невозможно без четко отлаженной системы контроля результата деятельности и за процессами, которые протекают внутри предприятия и во внешнем окружении».[2]
Роль контроля невозможно переоценить. Руководители начинают его осуществлять на самом начальном этапе создания организации, когда они только формулируют цели и задачи. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Также важно отметить и то, что сами по себе цели, задачи и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ.
Основной проблемой многих предприятий в условиях рыночной экономики является проблема снижения эффективности системы контроля, которое вызвано рядом причин. Одной из важнейших причин снижения эффективности системы контроля является редкая переоценка системы контроля.
Залогом эффективного контроля является именно регулярная переоценка контроля. Она нужна для того, чтобы убедиться в том, что контроль всё еще необходим и соответствует ситуации на предприятии. Система контроля должна быть гибкой, при выявлении несоответствия она должна уметь быстро перестраиваться согласно складывающимся условиям деятельности.
Каждое ответственное лицо должно осуществлять контроль и анализ деятельности своих подчиненных. Это позволит устранить еще одну причину снижения эффективности системы контроля: слабое сосредоточение контроля на процессе. Контроль процесса деятельности поможет выявить многие недостатки, нарушения, которые при контроле результата могут быть не видны, а также предотвратить их появление в последующей деятельности.
Также, особо важным фактором, влияющим на эффективность системы контроля, является уровень развития самоконтроля на предприятии. Чем сильнее развит самоконтроль, чем больше работники заинтересованы в самостоятельном контроле своей деятельности, тем меньше придется прилагать усилий руководству для контроля со стороны, а как следствие позволит сэкономить материальные и трудовые ресурсы.
Для развития самоконтроля на предприятиях руководителям необходимо включать подчиненных в разработку методов и осуществление контроля. Нужно учитывать мнение большинства работников, тогда они охотнее будут осуществлять самоконтроль и более лояльно относиться к контролю со стороны.
Однако, следует остерегаться подчиненных, которые выступают против контроля, потому что не хотят быть слишком ограничены или «потерять свободу». Их сопротивление на самом деле может происходить из желания избежать четкой ответственности за результаты деятельности.
На многих предприятиях также существует проблема слабого влияния результатов контроля на систему мотивации и вознаграждения. Контроль в таких случаях в основном направлен на выявление нарушений, а не достижений. При выявлении нарушения следует определенная форма наказания, однако, при его отсутствии контроль на этом заканчивается.
Для повышения эффективности всей системы контроля необходимы мотивация и поощрение работников при достижении любого положительного результата (в данной ситуации размер поощрения должен увеличиваться пропорционально изменению положительного результата).
Таким образом, можно сделать вывод о том, что для повышения эффективности системы контроля на предприятиях в условиях рыночной экономики необходимо:
Что влияет на увеличение количества контроля
Библиографическая ссылка на статью:
Васильева А.К. Проблема диапазона контроля в традиционных и современных организациях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3937 (дата обращения: 27.12.2021).
Если на предприятии существует слишком широкий диапазон контроля, то менеджеры теряют работоспособность, не в состоянии сосредоточиться на долгосрочных планах, а также на конкурентоспособности бизнеса в целом. Если же мы наблюдаем узкий диапазон контроля в организации, то это значит, что руководители не полностью используют свой потенциал и организация работает неэффективно, имеет более низкие темпы развития. Однако, несмотря на всю важность проблемы диапазона контроля, на самих предприятиях все чаще и чаще замечен факт отсутствия должного внимания к данному вопросу.
Цель данного исследования – разрешить проблему диапазона контроля для традиционных и современных организаций.
Актуальность исследования: в современном менеджменте поиск диапазона контроля обусловлен тем, что от него зависит эффективность и результативность организационной структуры компании.
Работа состоит из четырех частей: введения, теоретической и практической части, заключения.
Научная организация труда Ф.У.Тейлора как предпосылка для возникновения концепций поиска диапазона контроля
Следует начать с того, что классическая школа научного менеджмента Ф.У. Тейлора старалась разграничить роли управляющих и управляемых в области менеджмента[6, с.4-10]. Задача управляющих заключалась в создании четких правил в процессе деятельности, а управляемые соответственно должны были им безукоризненно следовать. В видении Тейлора управляющий выступал в роли «…поставщика услуги, который, обеспечивая управляемых правилами, освобождал их от несвойственных функций и создавал возможность для увеличения их производительности труда.»[1, с.211]
Идея Тейлора состояла в обеспечении слаженности работы руководителей и их подчиненных – у каждого была своя отдельная задача, никто не мешал друг другу, следовательно, повышалась эффективность производительности труда.
Заслуга Тейлора заключается в том, что именно он предложил научный подход к осуществлению управленческой деятельности посредством создания специальных правил, которые обеспечивали организационную и слаженную работу на предприятии. Однако есть один весомый недостаток системы Тейлора, он выражается в том, что при передаче создания правил деятельности исключительно управляющим, управляемые превращались только в исполнителей и любые их инициативы уходили на второй план. Тейлор и сам признавал то, что чаще всего исполнитель знает и понимает свою работу больше, чем сам руководитель.
В общем система Тейлора предполагала пассивное отношение управляющих к своей работе, так как они должны были лишь создавать правила и отдавать поручения. Это привело к чрезмерной их перегрузке, так как составление правил для огромного количества работников требовало к себе особого подхода и большого количества времени, следствием чего было появление проблем с управляемостью. Именно тогда и встал вопрос о поиске диапазона контроля для управляющих. [1, стр.211]
Диапазон контроля: основные взгляды ученых
Идея «диапазона контроля», или как ее еще называют, «норма управляемости[1]», была разработана сэром Яном Гамильтоном в 1922 году[2].
В своей книге «The Soul and Body of an Army» Гамильтон приходит к выводу о том, что оптимальный диапазон контроля для управляющего состоит из 3 – 6 человек, в зависимости от того, какой уровень управляющий занимает в структуре управления.[4, с.229]
Позже В.Грейкунас, используя представленную ниже математическую формулу, установил, что оптимальный диапазон контроля состоит из 4 – 5 человек:[7,с.41]
где F – предельный объем контролируемых отношений;
A – предельное число прямых отношений;
B – предельное число перекрещивающихся отношений;
С – предельное число групповых отношений;
Л.Урвик построил свою модель по такому же принципу что и Грейкунас, и пришел к выводу, что диапазон контроля не должен превышать 5 – 6 человек. Однако Урвик полагал, что диапазон контроля во многом зависит от личных качеств и способностей управляющего, поэтому норму управляемости не нужно жестко регламентировать.[7,с.43-44]
Концепция Р.Дэвиса предполагает, что диапазон контроля зависит от вида деятельности подчиненных. Если работа подчиненных сосредоточена на физическом труде, то оптимальный диапазон контроля состоит из 30 человек, если же на умственном, то не больше 8[4].
Значения оптимального диапазона контроля согласно М.Волффу, Х.Линдштэдту и А.Крайтцу – 3 человека. За основу было взято значение заработной платы работников и потери, связанные с перегрузкой руководителя.[5]
Факторы, влияющие на диапазон контроля
Исследование, проведенное американскими учеными Р.Беллом и Ф.Маклафином [2, с.24-25] на основе четырех моделей, таких как Lockheed, Twelve Variable, Conference Board и Supervisory Workload, позволило выявить организационные переменные – факторы, которые в большей степени влияют на норму управляемости в традиционных и современных организациях:
Однако стоит отметить, что существуют и некоторые другие факторы[6]:
Не менее важным фактором по сравнению с вышеперечисленными является вид организационной структуры [3, с.23], о роли которого речь пойдет ниже.
Традиционные и современные организации: что лучше?
Ответ на вышеуказанный вопрос сразу дать однозначно нельзя, поэтому нужно проанализировать каждый тип организаций. Следует сразу отметить, что к традиционным организациям относятся те, у которых структура является вертикальной, т. е. связь осуществляется между людьми, которые находятся на разных уровнях иерархии. К современным организациям причисляются те, которые имеют горизонтальную структуру, т. е. связь осуществляется между людьми, которые находятся на одинаковом уровне иерархии.[6, с.233-234]
Посмотреть то, как именно осуществляется контроль на практике в традиционной организации можно на примере российской строительной компании «ПИК», так как отношения в ней построены на вертикальной основе (рис.1):
Рис.1 Структура управления компании ПИК[7]
К представителям современной организации относятся компании с адаптивными организационными структурами, к примеру, матричной, проектной, бригадной структурами (рис. 2):
Рис.2 Структура управления компании фирмы “Тойота”[8]
Из представленных выше двух структур наглядно видно, что компания «ПИК» характеризуется обычной линейно-функциональной организационной структурой, минус которой заключается в перегрузке руководителей. Подразделения подчинены головному офису, который занимается мониторингом всей компании в целом. Контакт между подразделениями полностью отсутствует, все информационные потоки идут через головной офис, медленно передается и перерабатывается информация. Взаимосвязей и взаимодействий по горизонтали нет. Данная структура уместна лишь на малых предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией. В данном случае она не эффективна.
Организационной структура компании Тойота является матричной, и благодаря этому происходит разделение персонала и их работ, на корпоративном уровне поддерживается баланс и контроль работ, все это ведет к более гибкому, а также эффективному использованию персонала компании. Здесь видны горизонтальные коммуникации, при данной структуре время реакции на потребности какого-либо компонента достаточно мало.
Далее будет представлен пример, характеризующий развитие организационной структуры российской компании, которая трансформировалась от линейной к линейно-функциональному типу путем добавления новых департаментов, организации нового штатного расписания и путем изменения диапазона контроля.
2. Совершенствование организационной структуры на примере одной из коммерческих организаций, оценка диапазона контроля
Данная коммерческая организация присутствует на рынке с 2007 года. До 2010 г. являлась дистрибьюторской фирмой, работающей с несколькими поставщиками. Сейчас она занимается и производством стройматериалов. Компания зарегистрирована в базе данных реестра субъектов малого и среднего предпринимательства Москвы, пользуется услугами независимых транспортных компаний для доставки товара клиентам. Ее организационная структура до 2010 г. была представлена следующим образом (рис.3):
Рис. 3 Организационная структура» компании до 2010 г.
Основные обязанности сотрудников компании в существовавшей ранее организационной структуре:
Данная организационная структура достаточно проста и понятна, так как она относится к линейному типу. К плюсам относятся легкие иерархические коммуникации, довольно простой контроль, ответственность четко разграничена и ярко выражена. Минусы у такой организационной структуры также есть. Во-первых, очень мало сотрудников, во-вторых, наблюдается перегруженность менеджеров высшего звена, потому что им приходится работать с большим количеством информации. Такого рода нагрузки обычно приводят к серьезным задержкам в принятии управленческих решений, возможность быстро решать вопросы отсутствует, на руководителях большая ответственность, также замечена авторитарность руководителей.
Структура компании сейчас выглядит совершенно иначе, она трансформировалась в линейно-функциональную в связи с принятием решения о собственном производстве стройматериалов (рис.4).
Рис. 4 Новая организационная структура компании
Основные обязанности сотрудников компании в рабочей группе по управлению новым проектом:
1. Генеральный директор:
2. Директор по развитию (менеджер проекта):
3. Заместитель директора по развитию:
4. Директор по продажам:
5. Финансовый директор:
Произошел переход и развитие оргструктуры, и теперь различные функции подчинены разным отделам, контроль за которыми несут соответствующие директора. Это привело к повышению контроля процессов в компании генеральным директором, а также к повышению эффективности отдельных направлений развития.
Поскольку появилась потребность в эффективном контроле и координации нового проекта по производству композитной арматуры – внедряемая система управления новым проектом (или «рабочая группа проекта») в рамках общей организационной структуры будет выглядеть следующим образом ( рис.5):
Рис. 5 Организационная структура проекта компании по запуску производства стройматериалов
Посмотрев на рис.5, можно сделать вывод, что диапазон контроля в линейно-функциональной структуре заметно вырос и приносит большую эффективность, чем это было ранее. Докажем это на примере количества предельных отношений генерального директора с помощью формулы Грейкунаса, представленной в теоретической части работы:
Очевиден тот факт, что количество возможных отношений возросло – с 44 до 100. Стоит отметить, что увеличение количества контролируемых отношений составило порядка 127%, что говорит о нецелесообразности дальнейшего увеличения количества подчиненных, так как это приведет к перегрузке генерального директора и скажется на развитии компании в целом.
Что касается проектной структуры, то там возрос диапазон контроля у директора, отвечающего за развитие всей компании. Если при линейной структуре он контролировал только 1 человека – старшего менеджера по новым проектам, который и отвечал за весь проект, то теперь директор по развитию делегирует полномочия уже трем членам компании, что, несомненно, приведет к более качественному исполнению данного проекта. Увеличивать диапазон контроля не имеет смысла, так как проекты, как правило, краткосрочны и имеют более узкую специфику, нежели вся компания.
Заключение
Представленная работа целиком и полностью посвящена теме диапазона контроля, а также рациональной структуре. Важно отметить, что рациональной структурой выступает та, в которой определен оптимальный диапазон контроля, но одного точного значения, которое бы подошло ко всем компаниям, не существует, так как каждая организация имеет разную структуру, размер, вид деятельности, поэтому ей приходится определять его для себя самостоятельно. Однако есть нюансы, они заключаются в его размере, то есть диапазон контроля должен быть широким для снабжения координации функционирования компании, а также для ее управляемости, но не слишком широким для того, чтобы не способствовать нарушению автономности подразделений и не сдерживать активность работников компании одновременно.
На примере одной из коммерческих организаций было подробно рассмотрено развитие ее организационной структуры, по причине которой и произошло изменение диапазона контроля в организации. Также было доказано и основано на расчетах, что благодаря изменению организационной структуры и, соответственно, диапазона контроля, эффективность компании в целом только увеличилась.
Цели и задачи данной работы были достигнуты.
Электронные ресурсы (дата обращения (17.01.14):
Факторы, влияющие на эффективность контроля
[[8]]Значение комплексной классификации факторов состоит в том, что на ее основе можно моделировать хозяйственную деятельность, осуществлять комплексный поиск внутрихозяйственных резервов с целью повышения эффективности производства. Математическое моделирование факторной системы хозяйственной деятельности основывается на определенных экономических критериях выделения факторов как элементов факторной системы причинности, достаточной специфичности, самостоятельности существования, возможности учета и количественного измерения.
Так, выделяют факторы внутренние и внешние. К внутренним относят факторы, которые зависят от деятельности самого предприятия и характеризуют работу коллектива.
К внутренним факторам относятся:
— материально-технические (использование прогрессивных предметов труда, применение производительного технологического оборудования, проведение модернизации и реконструкции материально-технической базы производства);
— организационно-управленческие (освоение новых, более совершенных видов продукции и услуг, разработка стратегии и тактики и развития организации, информационное обеспечение процессов принятия решений);
— экономические факторы (финансовое планирование деятельности предприятия, анализ и поиск внутренних резервов роста прибыли, экономическое стимулирование производства, налоговое планирование);
— социальные факторы (повышение квалификации работников, улучшение условий труда, организация оздоровления и отдыха работником).
К внешним относятся факторам, независящие от деятельности предприятия, но количественно определяют уровень использования производственных и финансовых ресурсов данного предприятия. Здесь надо заметить, что, например, социальные факторы могут быть и зависимы от деятельности производственного коллектива, поскольку они входят в орбиту планирования социального развития предприятия. То же касается природных и внешнеэкономических условий.
К внешним факторам относятся:
— хозяйственно-правовые и административные факторы (налогообложение, правовые акты, постановления и положения, регламентирующие деятельность организации, государственное регулирование тарифов и цен).
Внутренние факторы подразделяются на основные и неосновные. Основные факторы, определяют результаты работы предприятия. Неосновные факторы, хотя и определяют работу производственного коллектива, но не связаны непосредственно с сущностью рассматриваемого показателя: это структурные сдвиги в составе продукции, нарушения хозяйственной и технологической дисциплины.
так, контроль состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с утвержденным планом, существующими директивными документами и действующими принципами. Иными словами, контроль – это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.
В процедуре контроля есть три четко различных этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
Конкретный критерий и определенный период времени называются показателями результативности. Он точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: “Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталось несделанным?”.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимается еще одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны отклонения от результатов. На этой стадии процедуры дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонения, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.
Анализ отклонений, выявленных во время контроля, позволяет в самом общем виде сделать вывод о том, что причиной не достижения целей системы управления могут являться:
— некачественная реализация принятых управленческих решений;
После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:
Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.
Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный менеджер старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном влекут за собой большие затраты.
3. Пересмотр стандартов. Не все отклонения от стандартов следует устранять. Во-первых, стандарты, требования которых выполнить очень трудно, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Во-вторых, иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому, что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего.
Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.
Таким образом, определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ КОНТРОЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «Мед-ЛАБ»
Контроль ради контроля вреден. Как руководителю правильно контролировать сотрудников?
Из этой статьи вы узнаете: что такое контроль работы сотрудников, какие задачи он решает, что будет, если не контролировать подчиненных, чем опасен микроменеджмент и каковы 7 основных принципов современного контроля персонала.
Главная задача любого руководителя формулируется очень просто: нужно сделать так, чтобы компания работала эффективно. Как её решить? Через работу с персоналом: ваш бизнес – это люди, которые в нём заняты. Поговорим о том, как руководителю контролировать своих сотрудников, и начнём с ключевого вопроса:
Нужен ли вообще контроль над подчинёнными?
Сейчас в моде Agile, Scrum и другие методологии организации труда, которые отходят от традиционной иерархии управления в пользу горизонтально ориентированных систем. Это отличные подходы, но именно с их популярностью связана одна из ключевых ошибок современного менеджмента.
10-й принцип манифеста Agile – основного документа, раскрывающего идеи методологии – гласит: «Самоорганизация и самоконтроль команды проекта». Именно этот пункт многие руководители, только начинающие работать с гибкими системами, воспринимают как «не нужно контролировать своих сотрудников вообще».
На самом деле, конечно, это не так. Самоконтроль в данном случае – ключевое слово, и задачей руководителя становится создать возможности для беспроблемного осуществления этого самоконтроля своими сотрудниками. Кроме того, формирование мотивации (9-й принцип того же манифеста) и тесное ежедневное общение исполнителей с заказчиком (8-й принцип) – это тоже разновидности контроля, пусть и неочевидные.
Так что контролировать своих сотрудников нужно в любом случае, даже при самом гибком подходе. Ну а если вы работаете по традиционным подходам, контроль задач сотрудников и контроль персонала вообще становится основным инструментом управления.
Что будет, если не контролировать подчинённых?
На самом деле, ничего хорошего. Могут наступить следующие последствия:
Сотрудники перестанут работать
Самый очевидный и распространённый результат: кот из дома, мыши в пляс. В природе любого человека заложен принцип «экономии калорий» – если можно чего-то не сделать, очень хочется так и поступить. Так что как только руководитель перестаёт держать руку на пульсе, внутри компании начинается раздрай: люди начинают прокрастинировать и работать спустя рукава.
Конечно, всегда есть высоко мотивированные сотрудники, которые трудятся на отлично без всякого внешнего контроля – проблема в том, что это не все 100% вашего персонала. Работает простой принцип: отвлеклись от контроля над своими людьми – потеряли в эффективности.
Вы не заметите людей, которые не справляются
Прокрастинация – самая известная, но далеко не единственная проблема, возникающая при отсутствии контроля над подчинёнными. Вторая сложность, с которой вы непременно столкнётесь: слабое понимание возможностей своих специалистов.
Без контроля непосредственно над своими людьми вы заметите все эти проблемы только на этапе последствий: сорванного проекта, выпуска продукта с браком и т. д.
Вы не заметите руководителей, которые не справляются
Обычная вертикаль контроля деятельности сотрудников: генеральный директор – руководители отдела – подчинённые. Зачастую в этой вертикали топ-менеджер знает о рядовых сотрудниках только то, что ему рассказывают начальники среднего звена: по отчётам, служебкам и т. д.
Проблема в данном случае очевидна, руководитель отдела может:
Возможность получить информацию о сотрудниках не через промежуточное звено, а при помощи отлаженной системы наблюдения за персоналом вас от таких проблем страхует.
Как именно контроль решает перечисленные проблемы?
Грамотно организованный контроль над сотрудниками – это:
Однако важно понимать, что все эти преимущества даёт только правильно организованный контроль.
Контроль удаленных сотрудников
В 2020 году пандемия COVID-19 сделала вопрос контроля сотрудников, как никогда острым. Множество команд были переведены на удаленную работу, поэтому руководителям пришлось в экстренном порядке осваивать новые инструменты контроля сотрудников. Этот переход зачастую пагубно отразился на работе и продуктивности персонала. Руководителям пришлось экстренно осваивать инструменты удаленного контроля сотрудников. Мы уже писали статью о том, что нужно знать руководителю о контроле удаленных сотрудников. А также как измерить продуктивность удаленных сотрудников. Поэтому повторяться не будем.
5 ошибок, которые допускают руководители, контролируя своих сотрудников
Насколько эффективен грамотный контроль над подчинёнными, настолько же губителен для компании контроль некорректный. Чаще всего речь идёт о следующих проблемах:
Карательный надзор
Он же «кнут без пряника»: руководитель концентрируется на ошибках и недоработках своих подчинённых, игнорируя их успехи. К сожалению, такая система материальной стимуляции выстроена во многих организациях:
И так далее. Это очень пагубный подход, который на корню уничтожает всю мотивацию сотрудников: ваши люди начнут ненавидеть компанию, саботируя её развитие, и сменят место работы при первой же возможности.
Микроменеджмент
Если начальник контролирует буквально каждый шаг своих подчинённых, ничего хорошего не выйдет. Сотрудник открыл развлекательный сайт – тут же звонок от руководителя: «Посмотри вот этот документ, пожалуйста». Или прямой выговор: «Ты чем там занимаешься? Работай!».
Даже если вы используете микроменеджмент справедливо, поощряя своих людей за успехи, жизнь в условиях постоянной слежки очень утомляет – мы даже проводили соответствующий эксперимент. Ваши сотрудники не смогут расслабиться, лишатся возможности восстанавливать свой ресурс между задачами (например, за кружкой кофе) и, в конце концов, просто выгорят. Постоянное давление не приводит ни к чему хорошему.
Всё перечисленное, кстати, не значит, что вы не можете отслеживать каждый шаг своих сотрудников – главное сделать так, чтобы они этой слежки не замечали. Не нужно реагировать на любое действие незамедлительно, достаточно учесть полученную информацию при разработке общей стратегии развития компании и управления персоналом.
Асимметричный контроль
Всех бесят любимчики – и ещё больше бесит оказаться в роли козла отпущения. Руководитель всегда должен оставаться объективным и беспристрастным, но все мы люди: без взгляда на ситуацию со стороны бывает очень сложно избежать возникновения личных симпатий и антипатий.
Если этому моменту не уделять внимание, вы быстро обнаружите, что в вашей компании далеко не все сотрудники равны перед менеджментом. Кого-то вы премируете с большим удовольствием и готовы прощать этому кому-то незначительные просчёты, тогда как других работников жёстко караете за те же самые мелочи.
Бывает ли это правильно? Да: например, если один сотрудник постоянно косячит по разгильдяйству, а другой всегда работает ответственно, последствия за один и тот же просчёт для них вполне могут быть разными. Однако вы должны чётко понимать объективные причины для своих решений – здесь вы простили недоработку вот поэтому и поэтому, а не потому что вам человек нравится. А здесь вы наказали не потому что «ну достал!», а вот поэтому и поэтому.
Контроль ради контроля
И последняя ошибка – пожалуй, самая ключевая: вы всегда должны помнить о том, для чего вы вообще всё это делаете. Каждое действие руководителя должно быть направлено на достижение основных целей:
У вас нет цели просто контролировать людей в формате «потому что могу»: когда вы предпринимаете в отношении сотрудника какое-то действие – наблюдение, поощрение, взыскание – вы ищете способ повысить эффективность его труда и увеличить общие результаты. Поэтому перед тем, как что-то делать, обязательно остановитесь на секунду и подумайте: зачем? Что это даст компании?
Современные инструменты контроля (например, Kickidler) дают вам всю необходимую информацию для того, чтобы эффективно управлять своими подчинёнными, вам остаётся грамотно использовать эти данные. «Не навреди» – вот ваш основной принцип.
7 принципов грамотного контроля над сотрудниками
Опираясь на знания о том, как делать не нужно, мы можем сформулировать основные принципы эффективного контроля над персоналом.
Прозрачность
Каждый ваш сотрудник должен знать следующие вещи:
То есть вам нужен чёткий регламент – положение о контроле за деятельностью работников, в котором будут прописаны все значимые моменты. Уделите разработке этого документа максимальное внимание: вы должны добиться того, чтобы каждому сотруднику были полностью понятны условия его труда.
Предсказуемость
Здесь всё просто: следуйте регламенту. Выстроив систему контроля над персоналом, придерживайтесь её – это поможет создать у людей ощущение стабильности и безопасности, что необходимо для эффективного труда. Ничего так не раздражает, как начальник-самодур: именно поэтому вы прописываете правила игры и сами следуете им.
Это не значит, что регламент нельзя время от времени дополнять или менять, просто старайтесь делать это не слишком часто. Больше внимания планированию.
Объективность
Правила едины для всех, так или иначе. Вы должны сохранять беспристрастность, только так можно добиться настоящего уважения от своих подчинённых. Рекомендуем помнить о том, что человек всегда субъективен, и использовать независимые средства контроля – например, модули автоматического сбора данных о работе подчинённых за компьютерами и аналитики полученной информации. Чем большую часть контроля автоматизируете, тем лучше вся система будет работать.
Незаметность
Хороший контроль как воздух: он есть везде, но его никто не замечает. Вы должны быть в курсе каждого шага своих подчинённых, но любые вмешательства в рабочие процессы руководитель совершает либо по заранее утверждённому плану (на еженедельных летучках, например), либо в совсем экстренной ситуации.
Результативность
Сами по себе данные о подчинённых ничего вам не дают, с ними нужно работать: выявлять проблемные зоны и продумывать действия по их устранению. Обнаруживать перспективных специалистов и помогать им раскрыть свой потенциал. И так далее. Не ограничивайтесь простым «здесь покараем, здесь премируем», смотрите шире – так вы получите от наблюдения за персоналом максимальную отдачу.
Постоянство
Начали контролировать своих сотрудников однажды – контролируйте их всегда. Стоит ослабить наблюдения, и вся отлаженная система быстро выйдет из строя. Именно поэтому, кстати, так важен следующий пункт нашего списка.
Эффективность
Контроль над сотрудниками – одна из основных задач любого руководителя, но далеко не единственная. Вам нужно организовать саму систему наблюдения таким образом, чтобы при минимальной трате своего времени и сил вы получали максимальный результат. И это приводит нас к необходимости автоматизировать процессы контроля и управления.
Автоматизация контроля над сотрудниками
Все офисные сотрудники сейчас работают за компьютерами, а значит, вам достаточно организовать сбор данных о том, что они за своими ПК делают. В этом помогают автоматические системы учёта рабочего времени – например, программное обеспечения для мониторинга сотрудников Kickidler. Оно:
Все модули настраиваются – не нужен кейлоггер?* Отключаете. И так далее.
Преимущества таких решений:
То есть такой софт экономит огромное количество времени, помогает создать всеобъемлющую и непредвзятую систему контроля над персоналом – это именно то, что нужно.
Почему тайный контроль – это плохо?
Выше мы говорили о том, что контроль персонала должен быть ненавязчивым, но, одновременно с этим, он должен быть открытым. Именно такими и должны быть современные методы контроля персонала. Иными словами, вам обязательно нужно рассказать своим сотрудникам о том, что вы за ними следите – а также о том, что именно отслеживаете и как.
Почему нельзя настроить тайный мониторинг? Три основных причины:
Шпионское наблюдение за сотрудником может быть актуально в том случае, если вы подозреваете намеренное вредительство – например, если думаете, что сотрудник собирается слить базу конкурентам и уволиться. Или если вы на 200% уверены в том, что тайную слежку никто никогда не обнаружит. Однако мы всё-таки рекомендуем придерживаться стратегии прозрачности и открытости, это гораздо эффективнее.
Мифы о контроле сотрудников
Ну и в завершение нашей статьи, 5 главных мифов о контроле над подчинёнными.
Миф 1: мониторинг сотрудников нарушает закон
Ничего подобного: согласно 22 статье Трудового Кодекса, работодатель имеет право контролировать исполнение трудовых обязанностей своими сотрудниками с использованием предоставленных последним для работы технических средств. Главное, чтобы персонал был извещён о ведущемся наблюдении соответствующим пунктом трудового договора или приказом по компании.
Миф 2: следить нужно только за проблемными работниками
Концентрируясь на тех, кто не справляется, вы упускаете из зоны своего внимания две вещи:
Так что, частичный контроль работы персонала – это ошибка: мониторинг должен быть комплексным.
Миф 3: контроль нужен только руководству
На самом же деле грамотно выстроенная система контроля над персоналом полезна в первую очередь самим сотрудникам. Специалисты получают объективную систему оценки своих достижений – создаётся безопасная и прозрачная рабочая среда, в которой всем комфортно.
Миф 4: сотрудники негативно реагируют на мониторинг
Наша практика показывает, что люди негативно реагируют не на сам мониторинг, а на его неправильное использование. Чрезмерно жёсткий контроль, микроменеджмент, асимметрия – недовольство вызывает то, о чём мы говорили в разделе «Ошибки руководителей». Избегайте их, и всё будет замечательно.
Миф 5: контроль над сотрудниками – это сложно
Когда-то так и было, но сейчас руководителю уже не нужно лично стоять за плечом каждого своего подчинённого: всё сделает автоматика, а вам останется принимать ключевые решения. Что касается внедрения программы контроля сотрудников Kickidler, это гораздо проще, чем кажется – систему можно запустить буквально за пару дней в крупной компании и за несколько часов — в небольшой.
Контролируйте своих сотрудников, и вы сможете эффективно управлять своей компанией. А мы вам в организации такого контроля поможем. Пишите!