Что влияет на проект

Идея, команда, технологии, деньги, методология – от чего на самом деле зависит успех проекта?

Дисклеймер:

Все написанное ниже есть лишь мои мысли, результат исключительно моего опыта участия в проектах. Я не претендую на полноту изложения предмета, т.к. успех проектов исследуется в огромном количестве книг, сообществ и т.п. Если у вас есть другое мнение, вы можете аргументировано его здесь привести, буду рад предметной дискуссии.

Под проектом здесь я подразумеваю проект разработки и продвижения сайта или ПО.

О моем опыте, позволяющем мне делать выводы:

Первый мой стартап был в 2005 году. Это был интернет-магазин, для раскрутки которого использовались дорвеи и постинг по форумам. С 2006 года активно занимаюсь SEO и продвижением стартапов. Последний (самый свежий) мой стартап начался более года назад. Заморожен месяц назад. Скажу сразу, мировой известности ни один мой стартап не получил, однако шишек набито достаточно много, а сколько еще предстоит набить!

Далее я предлагаю проанализировать факторы, которые приводят проект к успеху.
Для этого, вначале давайте обсудим, что считать успехом проекта:
Многие знают классический треугольник проектного менеджмента (см. рис.1)

Рис 1. Треугольник управления проектами.

Мне встречались такие критерии оценки успеха проекта:
1. Проект успешен, если выполнен в срок, согласно утвержденному объему работ и по утвержденной стоимости.
2. Проект успешен, если доволен заказчик – не зависимо от сроков, стоимостей и т.п.
3. Проект успешен исключительно только лишь, если он успешен финансово.

Из моего опыта критерий «доволен заказчик» наиболее рабочий. Как правило, если соблюдены срок, стоимость (а они часто напрямую зависят) и реализован весь функционал, заказчик будет доволен. Но это касается проектов на заказ (аутсорсинг).
При реализации своего проекта (стартапа) важен критерий финансового успеха – т.е. мы можем сорвать сроки, реализовать не полностью функционал, заказчик недоволен, но так случилось, что проект отбился финансово и приносит деньги.

Мой вывод: какой бы критерий мы не брали за основу успеха, есть общие факторы, которые влияют, будет ли проект успешным.
Все очень просто: если проект успешный – это видно по всему.

Мы думаем, успех проекта зависит от факторов:

В обоих случаях (аутсорсинг или свой проект), когда мы планируем проект, мы думаем, что успех зависит от таких факторов:
• У нас есть толковые, нужные нам люди, на них можно положиться.
• У нас есть нужные нам ресурсы (а значит, мы их правильно рассчитали), работа будет оплачена, а в случае стартапа мы все заработаем достойно.
• Мы делаем правильно (т.е. либо мы правильно поняли требования заказчика, либо правильно создали свои требования).
• Мы используем хорошие технологии для реализации проекта (т.е. наш проект не будет морально отсталым).
• Наше взаимодействие в команде настроено так, что мы максимально эффективно работаем над проектом (методологии, подходы, система отслеживания задачи и т.п.).
• Мы знаем, что делать с готовым проектом, чтобы рынок или заказчик признал, что этот проект удачный (в частности, на рынке есть спрос на продукт).

Реалии – с чем мы сталкиваемся:

Здесь я приведу лишь примеры из работы в разных командах над разными проектами. Возможно, кто-то узнает свои случаи, а может быть у кого-то в проектах по-другому.

1. Люди в целом вроде хорошие, веселые, шутят, но на результат каждый в отдельности не нацелен. Исполняет задачи на «отстань».
2. Разработчик говорит «постановка задачи не понятная, пропиши подробнее, что откуда брать и т.п» — но после этого делает все равно не правильно.
3. Разработчик говорит «поставь такой-то трекер, и я тогда начну делать таски», но в результате ведение ни в экселе, ни в джире – не меняет сути. Программист затягивает со сроками.
4. Разработчик говорит «надо внедрять Scrum», но даже используя скраму, вместо работы играет на планшете.
5. Программист говорит «я тебя понял. Не надо дальше говорить, я знаю, как сделать лучше», но не делает.
6. Спонсор проекта говорит «да, мы этот бюджет осилим, начинайте», а в середине срока становится понятно, что уже и программист недополучил денег, и на раскрутку денег нет, но проект как-то надо сделать успешным.

Примеров может быть намного больше, я не претендую и на 80% основных. О затягивании сроков я даже не буду упоминать (мне кажется, что это есть во всех проектах, а значит это уже норма).
Менять людей в ходе проекта далеко не всегда есть возможность, приходится как-то работать.

Отчего умирает проект:

Обычно, когда руководитель «горит» проектом – проблемы не страшны, они решаются.
Хуже, когда люди, которые двигают проект, перегорают. По моему опыту это всегда происходило из-за отсутствия доверия. Люди на каком-то этапе переставали доверять друг другу.

Примеры:
1. Участнику проекта была обещана доля. Но не конкретно, а в стиле «все будут в шоколаде». Но на деле он увидел, что учредители не выполняют обещанного, либо же выполняют, но по-своему. Конкретный % озвучен не был (а даже если и был, всем известно, что % можно размыть, было бы желание). Вера словам учредителей умирает, участник проекта рано или поздно уходит или заваливает проект.
2. Участник проекта «горел» самой идеей проекта (деньги не имели значения). Он увидел, что его используют. Учредители покупают автомобили, живут на широкую ногу, а ему мало что перепадает. Хоть деньги были и не самым важным фактором, доверие к учредителям пропадает, а соответственно со временем участник «перегорает».
3. Партнеры не построили доверительные открытые отношения. Много говорят друг другу, но каждый из них думает одно, говорит другое, а делает третье. Это рано или поздно приводит к тому, что либо не удается настроить механизмы взаимодействия, либо партнеры не доверяя друг другу, начинают каждый тянуть одеяло на себя.
4. Программист обещает одни сроки, но все время срывает срок, да еще и не правильно выполняет работу. Рано или поздно возникает недоверие к нему как к компетентному исполнителю.

Очевидно, могут быть и другие примеры из жизни, но повторюсь: я считаю, что основным необходимым фактором успеха проекта является доверие.

Участники команды, партнеры, заказчик и исполнитель – все должны доверять друг другу. Только тогда можно построить настоящее партнерство, сохранить «запал», а соответственно решить все возникающие проблемы в ходе проекта.

Источник

10 факторов успеха проекта

БЛОГ ЭКСПЕРТА.
Сергей Олифиров, MBA, PMP, DipITOL, бизнес-тренер о проектном управлении.

XXI век называют веком “великих проектов». В эпоху VUCA к проектному менеджменту приковано пристальное внимание и становится все более актуальными образовательные программы по управлению проектами. Активно обсуждаются вопросы, какая методика лучше: waterfall или agile, как правильно организовать работу проектной команды по подходу SCRUM или Канбан. Но мне хотелось бы обсудить другой вопрос. Выбор инструментов и методик очень важен, но самые передовые технологии не гарантируют успех проекта, если, например, проект не является значимым или интересным для руководства компании.

В начале двухтысячных эксперты PMI разработали на основании опроса экспертов и анализа реализации успешных и провальных проектов список критических факторов успеха проекта, присутствие или дефицит которых в проекте может привести к успеху или полной катастрофе.

Эти факторы:

Проводя последние 12 лет авторский курс «Успешный менеджер проекта» для российских компаний и компаний ближнего зарубежья, мне удалось собрать видение руководителей проектов и топ-менеджеров о том, насколько эти факторы представлены в отечественных проектах. С результатами исследования хочу поделиться с Вами в цикле публикаций.

Источник

Что влияет на проект

Если по окончании неуспешного проекта попытаться выяснить причины неудачи, вы получите список очень конкретных событий, которые помешали воплощению ваших замечательных планов. Например: заказчик в середине проекта изменил требования, заболел ведущий разработчик, подрядчики подвели и т.п. Разнообразие уникальных причин затрудняет их систематизацию и устранение. Создается впечатление, что это сплошной форс-мажор, с которым ничего нельзя сделать. Некоторые дыры затыкаются, но как говорится: «на каждый чих не наздравствуешься». А поскольку трудно понять, что нужно изменить в процессе, последующие проекты продолжают давать не самые лучшие результаты. Эта статья поможет понять, что больше, а что меньше влияет на успех и провалы проектов. Это позволит сконцентрировать внимание и ресурсы на более значимых факторах улучшения вместо того, чтобы тратить деньги и время впустую.

Что означает «успешный проект»

Показательно, что за последние 8 лет процент успешных проектов вырос всего на 10%, а доля провальных проектов практически не изменилась.

Что отличает успешные проекты

Работает самостоятельно, не отвлекая руководство от более важных дел. Отправляет требуемые отчеты.

Рассматривает спонсора проекта, как высокооплачиваемого члена команды. Вовлекает его в принятие важных решений. Управляет его ожиданиями. Договаривается и передоговаривается.

Не лезет к пользователям, после того, как с них сняты показания требования. Любое их вмешательство, расценивает как помеху проекту. Из способов общения предпочитает переписку. Если никто не требует, доставку делает только в конце проекта.

Правильно идентифицирует все заинтересованные стороны, включая пользователей. Выстраивает с ними отношения, управляет их ожиданиями, регулярно получает обратную связь, учитывает ее в ходе проекта.

Старается укомплектовать команду проекта лучшими из доступных специалистов.

Знает плюсы и минусы каждого сотрудника. Учитывает не только квалификацию, но и стоимость каждого специалиста. Недостаток квалификации учитывает, как риск и управляет им. Развивает членов своей команды, даже если команда непостоянная.

Считает себя недостаточно квалифицированным. Постоянно прокачивает себя, читает книги, обучается, перенимает опыт коллег. Ищет причины своих ошибок в себе, делает выводы и не повторяет ошибок.

Использует принятый в компании подход к разработке.

Знает плюсы и минусы различных методологий разработки. Применяет ту, которая в текущей ситуации даст лучший результат.

Понимает какую бизнес-проблему необходимо решить. Решает ее. Доносит проблему и суть решения, до каждого члена команды.

Выполняет имеющиеся правила и политики. Требует того же от подчиненных.

Принимает участие в формировании действующего порядка.

Использует те инструменты, которые приняты в компании.

Использует те инструменты, которые соответствуют решаемой задаче. Способствует внедрению более эффективных инструментов.

Источник

Управление проектами

Окружение проекта

1. Окружение проекта

Ближнее окружение проекта

К ближнему окружению проекта могут, к примеру, относиться следующие факторы:

руководство предприятия, которое определяет цели и основные требования к проекту. Руководство предприятия обобщает отдельные рекомендации экспертов и разрабатывает стратегию развития организации. К этому добавляется собственные требования руководства, например:

– требования к результатам проекта,

– требования к реализации проекта,

– методика и порядок корректировки цели и требований к

проекту со стороны отделов и специалистов предприятия и др.;

сфера финансов, которая определяет бюджетные рамки проекта, а также способы и источники финансирования проекта;

сфера сбыта, которая формирует требования к проекту, связанные с рынком сбыта, потребностями покупателей, наличием и действиями конкурентов;

сфера изготовления, которая может предъявлять требования по:

– отказу от некоторых технологических процессов,

– использованию определенной технологии и оборудования,

– загрузке простаивающих участков производства,

– согласованию требований к проекту с возможностями

рынка средств производства и др.;

сфера материального обеспечения, которая предъявляет требования к проекту, связанные с возможностью обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым ценам;

сфера инфраструктуры, которая связана с рынком услуг и различного сервиса и выдвигает требования к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям, информационному, различным видам инженерного и другого обеспечения;

сфера очистки и утилизации промышленных отходов, которая предъявляет требования к охране окружающей среды и рациональному использованию отходов производства.

Дальнее окружение проекта

Помимо факторов ближнего окружения (среды предприятия), на реализацию проекта влияют факторы, образующие его дальнее окружение.

— поддержка проекта правительством,

— торговый баланс с участвующими

— участие в военных союзах.

— виды ответственности и имущественные права, в особенности право на землю,

— уровень инфляции и стабильность валюты,

— развитость банковской системы,

— степень свободы предпринимательства и хозяйственной

— развитость рыночной инфраструктуры,

— состояние рынков: сбыта, инвестиций, средств производства, сырья, материалов, рабочей силы и др.

— условия и уровень жизни,

— свобода перемещений (въезд и выезд из страны),

— трудовое законодательство, запрещение забастовок,

— здравоохранение и медицина, условия отдыха,

— общественные организации, средства массовой информации,

— отношение местного населения к проекту.

— законы и нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот.

— уровень развития фундаментальных и прикладных наук,

— уровень информационных технологий и компьютеризации,

— уровень производственных технологий,

— история, культурные традиции, религия,

— уровень требований к качеству результатов и условий труда.

— климатические условия: температура, осадки, влажность,

ветры, высота над уровнем моря, сейсмичность, ландшафт и топография и др.,

— расположение и связь с транспортными сетями,

— стандарты по качеству воздушного пространства, водных

источников и почвенного покрова,

— санитарные требования к окружающей среде,

— законодательство по защите окружающей среды,

— характеристика состояния и тенденций развития экологической системы.

— средства транспорта, связи и коммуникации,

— сети ЭВМ и информационные системы,

— логистика и материально-техническое снабжение,

Внутренняя среда проекта

На проект, особенно на процесс его успешной реализации, существенное влияние оказывает внутренняя среда проекта:

— обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта,

— уровнем заработной платы,

— предоставляемыми коммунальными услугами,

— предоставляемыми социальными услугами (школы, детские сады, медобслуживание, отдых и т.д.),

— условиями труда и техники безопасности,

— страхованием и социальным обеспечением и др.;

— экологическое воздействие результатов проекта на окружающую среду,

— уровень компьютеризации и информатизации проекта,

— организация, и система документации проекта и др.

Длинный перечень факторов окружения проекта демонстрирует, как глубоко простираются связи проекта с его окружением. Однако степень влияния этих факторов для различных проектов различна. В табл. 1.1 приведены экспертные данные о степени влияния факторов окружения проекта для основных типов и видов проектов сопоставимых масштабов.

Влияние факторов окружения

на различные виды проектов (оценка экспертов)

Источник

Что влияет на проект

Современные подходы к мотивации на морском транспорте как элемент управления человеческими ресурсами

Основополагающие подходы к составлению риск-ориентированного плана

Методологические инструменты технологизации подпроцессов управления организации

Внутренние коммуникации в период пандемии

Статья также доступна (this article also available):

Деятельность многих организаций ориентирована на проекты. Компании существуют за счет получения новых проектов и их успешного выполнения. Успешно завершенные проекты являются фундаментом, на котором организация строит свое будущее. Независимо от того, связаны ли они с созданием новой продукции, строительством зданий, увеличением производственных мощностей или внедрением новой компьютерной системы.

Управление проектами необходимо для эффективной координации и управления организацией, обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий. Искусство управления проектом включает в себя умение достигать целей в рамках установленных ограниченийна финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы [1].

Однако в большинстве компаний проекты реализуются не всегда «гладко». Они не вписываются в рутинную ежедневную работу. «Гартнер» — всемирно известная аналитическая компания – считает, что 66% крупномасштабных проектов не могут выполнить заявленные коммерческие цели, завершаются с опозданием, или значительно перерасходуют бюджет [2]. Группа Стэндиш, отслеживающая исключительно успехи и неудачи ИT-проектов, определяет неудачные проекты как проекты, брошенные посередине, и оценивает количество неудач в 15 % [3]. При этом «ущербные» проекты (определяемые как проекты с перерасходом средств, срывом сроков, и проекты с неудовлетворительными результатами) составляют 51% от всех ИТ-проектов.

Почему значительная часть проектов продолжает терпеть неудачу даже при возрастающей сосредоточенности на качестве управления проектами и увеличении числа опытных и компетентных руководителей проектов?

Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и инноваций в Мюнхене проводил исследования причин успешных и неуспешных проектов. Они пришли к выводу, что причины неудач имеют в меньшей степени промышленно-экономический или технический характер, а во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными и информационными процессами на проекте [4].

По мнению А. Головина, проект потерпит неудачу в трех случаях [5]:

Неточно определенные предоставляемые результаты и масштаб, отсутствие заинтересованности организации, плохое распределение ресурсов и контроль над риском, плохое управление проектом, компоненты которого не соответствуют целевому назначению, и т.д. – любая из данных причин может вызвать неудачу проекта.

Основной причиной проблем с проектом называют способность менеджера проекта работать с проблемами, сокращая риски. Он должен быть сильным лидером, способным общаться с руководством компании и оправдывать ожидания в управлении ресурсами [6].

Плохое определение проекта также является главной причиной его неудачи, начиная с этапа его утверждения. Недостаточный уровень отчетности и ответственности на соответствующем вышестоящем уровне отрицательно влияет на успех проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Если заказчик не управляет проектом или не особо заинтересован в нем, имеется вероятность неудачи проекта.

В целом следует отметить, что главными причинами неудач проектов являются:

Группа Стэндиш уверена, что самые важные факторы успеха или неудачи проекта таковы, в порядке важности [3]:

Согласно исследований как зарубежных, так и отечественных специалистов, большинство препятствий, мешающих исправить ситуацию с проваливающимся проектом, это [7]:

В процессе исследования было выявлено много факторов, влияющих на успех в исправлении ситуации с проектом, но самый главный — это менеджер проекта, который является самым важным членом команды, способным повлиять на результат, сократив риски или вообще избавившись от них. Обычно именно менеджер проекта отвечает за спасение проблемного проекта.

Среди других факторов в деле успешного завершения проблемного проекта были: наличие стандартной методологии ведения или спасения проблемного проекта, размер фирмы и индустрия, в которой она ведет бизнес.

Главное в деле спасения проблемного проекта — это усилия. Как только фирма решает направить энергию на решение проблем, подвергших проект опасности, шансы его на успешное завершение возрастают.

Решение о спасении проекта принимают: высшее руководство (в 50% компаний), спонсор (16%), руководитель отдела (16%) или менеджер проекта (13%) [8]. В небольших фирмах спонсор (24%) или менеджер проекта (24%) имеют гораздо больше власти в плане голоса за спасение проекта. Реже это решение принимает глава отдела (5%).

Обобщение практического опыта управления проектами показывает, что чаще всего шаги, направленные на спасение проекта, это [9]:

Обычно операции по спасению проблемного проекта довольно успешны. Почти три четверти проблемных проектов (74%) в итоге успешно завершены, 18% еще в процессе, поэтому окончательные результаты не известны. Только 4% действительно провалены, и 3% закрыты из бизнес-соображений.

Для успешной реализации проекта имеются два существенных фактора. Первый из них — это скорее техническая сторона проект-менеджмента. С ним связаны, главным образом, планирование и оценка затрат, управление и контроль за исполнением проекта, управление рисками, управление качеством, проектная документация и оценка результатов. Вторым фактором является управленческая компетенция руководителя проекта.

Компании, у которых не принята стандартная методология ведения проекта, не всегда ценят эти умения и навыки, чем те, у которых такая методология присутствует (78% первых высказались о важности квалификации менеджера проекта и 96% — вторых).

Почти все организации-респонденты (92%) отметили, что умения и навыки менеджера проекта очень важны (64%) или просто важны (28%) для успеха операции по спасению проблемного проекта.

Важно, чтобы ответственность за выполнение проекта на всех этапах управления (планирование, реализация, контроль, анализ, внесение изменений) нес один человек – менеджер проекта. Это позволит сфокусировать зону ответственности и повысить эффективность процесса принятия решений.

Успешная реализация проекта зависит не только от руководителей проекта и вышестоящих лиц, но и от множества других участников проектной группы. Их действия также должны быть регламентированы, мотивированы и направлены на получение не только своевременного, но и качественного результата.

Важной составляющей является целостная ролевая концепция управления каждым отдельным проектом и всем портфелем. Должны быть определены роли, их место в организационной структуре, права и обязанности, квалификационные требования. Примером проектных ролей могут быть: руководитель проекта, ассистент проекта, специалист по девелопменту, менеджер по строительству, специалист по строительству, координатор по строительству, специалист по оформлению, специалист-сметчик и т.д.

Еще один критерий успеха на проекте – это умение выбрать «основную точку приложения усилий», умение сосредоточиться на приоритетных задачах, решение которых приводит к существенному продвижению к цели.

Цели проекта достигаются действием. Руководитель проекта обязан постоянно отслеживать выполнение этапов проекта в установленные сроки и расход ресурсов. Потерянное время не всегда можно наверстать, даже наращивая ресурсы.

Удивительно, что даже самый искусно спланированный проект может достигнуть момента, когда трудно будет определить, как идут дела. Но именно это и нужно знать, чтобы направлять усилия к цели. Без той или иной системы мониторинга — отслеживания выполнения работ — невозможно быть уверенным, что менеджер «держит руку на пульсе» проекта.

Своевременное и точное действие лежит в основе успеха любого проекта, фундамент которого составляет организационная дисциплина – умение действовать «здесь и сейчас». Опыт проектной деятельности показывает, что соблюдение дисциплины и обязательности всех участников проекта на порядок увеличивает шанс на успех.

Среди других факторов успеха проектного управления следует назвать:

Опрос опытных менеджеров проекта с целью выяснения того, какова наиболее важная составляющая успеха проекта, показал, что это его выполнение [11]. Гораздо чаще проекты буксуют от невыполнения обязательств, чем от любых ошибок в планировании или назначении ресурсов.

Все начинается сверху. Руководство должно осознавать стоимость и масштабы проекта. Утвердить смету проекта недостаточно. Для успеха проекта все его участники должны знать, что руководство целиком поддерживает данное мероприятие, проект имеет высший приоритет, а его успех напрямую связан с будущим предприятия.

Руководство, благодаря своему положению, может оказать важное позитивное влияние на процесс осмысления использования ресурсов в проекте. Оно может помочь убедиться еще до начала проекта, насколько разумно планирование ресурсов. Может настоять на разработке дополнительных сценариев, позволяющих наверстывать упущенное, учитывая, что возможно, а что нет.

Без формирования определенной культуры выполнения проектов менеджер проекта бессилен влиять на его продвижение к цели. Целевые даты установлены, потом пропущены — расписание проекта становится скорее пожеланием, чем планом действия. При этом теряет каждый, но больше всего — компания. Обязательства исполнителей должны быть согласованы с соответствующими обязательствами руководства.

Менеджер не может двигаться вперед без реальных согласованных действий команды проекта. В зависимости от размаха проекта, это согласование может заменяться назначением работ участникам проекта. Во многих случаях, команда проекта состоит из сотрудников всех подразделений компании. Если члены команды не уделяют должного внимания работе по проекту, считая эту работу менее важной, чем их повседневные обязанности, проект будет дрейфовать, и незаметно, но закономерно придет к катастрофе.

Если обязательства выполняются, то и проект движется вперед. Но, для того, чтобы все происходило вовремя, необходимо подготовить расписание проекта. Рабочий план – это расписание, служащее в качестве реальной модели ожидаемого поведения проекта.

Для менеджеров проекта термин «расписание» имеет совершенно определенное значение. С их точки зрения, расписание проекта не является таковым, если в нем не содержится детальный анализ всех действий, необходимых для выполнения проекта; реалистических оценок времени, необходимого на каждый вид деятельности; и, наконец, продуманных взаимосвязей между разными видами работ.

Хотя в управлении проектами используются такие термины как «начало-окончание», терминология далеко не так важна, как содержание: то, каким образом работы связаны друг с другом (какова технология).

Очевидно, что исследование кривой «время/стоимость» до начала проекта позволяет компании принять правильное решение при утверждении расписания проекта.

В совокупности эти элементы дают ответ на вопрос: что нужно сделать и к какому сроку? Столь же важен вопрос – как, какие ресурсы — люди, оборудование, сооружения, и т.д. — требуются для каждой работы? Будут ли они в наличии, когда это будет необходимо? Как могут быть решены конфликты ресурсов?
Если менеджер проекта знает фактические потребности в ресурсах по плану, а также способы решения проблем недостатка ресурсов, часть работы, связанная с планированием проекта завершена.

Планирование проекта требует умения определять, сколько времени потребуется для выполнения той или иной задачи, особенно, если она связана с творческими или интеллектуальными действиями, независимо от объема требуемых для нее ресурсов. К сожалению, к просчетам длительности проекта при первичном планировании часто относятся слишком спокойно, ошибочно предполагая, что все завершится вовремя, а потерянное время всегда можно наверстать за счет перераспределения ресурсов.

Расписание некоторых проектов строят, основываясь на теории, что можно бесконечно увеличивать количество людей и сокращать время работы для достижения необходимых результатов. В некоторых ситуациях увеличение количества ресурсов помогает. Иногда — нет. Иногда это приносит больше вреда, чем пользы.

Фредерик П. Брукс, главный менеджер проекта разработки операционной системы IBM 360, считает, что в большинстве случаев, планирование «человеко-месяцев» — это миф. Если проект разработки не укладывается в сроки, увеличение количества ресурсов фактически удлиняет продолжительность проекта — из-за обучения дополнительных сотрудников, отслеживания их работы и проблем передачи информации. Это равносильно, по словам Брукса, использованию бензина для тушения пожара.

При работе с отстающим от расписания проектом наилучший вариант — это изменение сроков или масштаба проекта. Самое худшее — это настаивать на восполнении упущенного времени. Легко поддаться на уговоры, что выполнение некоторых работ можно ускорить без снижения качества. На бумаге качество остается. В действительности же, просто снижаются требования.

В отчете, составленном фирмой McKinsey, консультирующей в области управления, опубликованном в журнале Fortune, подсчитано, что некоторые проекты, завершенные в срок, но вышедшие за рамки сметы, на 140 % прибыльнее, чем если бы они уложились в смету, но опоздали бы на шесть месяцев [12].

В качестве вывода, обобщающего вышеизложенное, следует привести данные, полученные Институтом Санкт-Галлена и Международным институтом обучающих организаций и инноваций в Мюнхене после проведения исследований причин успеха и неудач проектов, и отражающие критерии успешности проекта:

Таким образом, обобщение опыта проектного управления показало, что конкурентоспособность проекта следует повышать постоянно, добиваясь максимально соответствия его потребительских и стоимостных характеристик существующим и потенциальным запросам заказчика. Реализация конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, являющаяся источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий.

Библиографический список

Выходные данные
ООО «МЦНИП» ©2011-2020
Современные технологии управления
ISSN 2226-9339
Электронное периодическое издание зарегистрировано Роскомнадзором, свидетельство СМИ ЭЛ № ФС 77 — 44067 от 01.03.2011 г.
Учредитель и издатель: ООО «МЦНИП» Гл.редактор: Скопин О.В.
тел.8-919-511-32-15
[email protected]

Параметры выхода
Open Access Journal
Язык журнала: русский, английский
Территория распространения — РФ, зарубежные страны
Возрастная категория сайта: 6+

Источник