Что включает в себя цифровая культура

Что такое цифровая культура?

Мы в KMDA убеждены, что культура в компании формирует ее стратегию и развитие, а не наоборот. Если вы собрались заняться цифровой трансформацией, нужно начать с анализа культурных особенностей в вашей компании, чтобы сформировать фундамент будущих преобразований.

Согласно нашему исследованию более 60% руководителей российских компаний считают отсутствие необходимых компетенций и цифровой культуры — главными препятствиями на пути к цифровой трансформации.

В практической работе с клиентами мы применяем собственные методы построения цифровой культуры организации через внедрение ценностей и принципов в сетку компетенций и бизнес-процессы, что позволяет запустить фундаментальные трансформационные преобразования «снизу», способные поддержать реализацию стратегии.

Вот структура базовых ценностей и принципов цифровой культуры, которыми мы руководствуемся:

1. Технологическая адаптивность — знание и применение современных цифровых технологий.

2. Цифровое мышление — приоритет использования цифровых технологий в решении задач.

3. Коммуникация — широкое использование цифровых каналов для взаимодействия.

4. Данные — принятие решений на основе анализа цифровых данных.

5. Этика — понимание принципов поведения в цифровой среде.

6. Безопасность — знание принципов информационной безопасности.

Источник

Без цифровой культуры нет цифровой трансформации

		Цифровая трансформация поглощает бизнес-среду. Лидеры принимают этот факт с распростертыми объятиями, потому что осознают ее мощь. Но по мере того, как компании продвигаются от пилотных программ к широкомасштабному внедрению, они часто натыкаются на неожиданное препятствие: столкновение с культурой.

Быть цифровой организацией означает не только использовать цифровые продукты, услуги и взаимодействие с клиентами, но и усиливать основные операции при помощи технологии. Поэтому, становясь одной из них, требуются тектонические изменения в действиях сотрудников, а также в их индивидуальном поведении и способах взаимодействия с другими людьми внутри и вне организации. Хотя не следует удивляться тому, что традиционные методы работы несовместимы с новыми, часто происходит именно так. Лидерам необходимо признать цифровое преобразование как фундаментальный, стратегический сдвиг парадигмы. Как и любая крупная трансформация, цифровая трансформация требует привития культуры, которая поддерживает изменения, адаптируя генеральную стратегию компании. Внедрение цифровой культуры в организацию выполнимо, но требует четкой методологии и дисциплинированных усилий. Прежде, чем мы опишем важнейшие шаги, которые должны предпринять компании для построения прочной цифровой культуры, давайте рассмотрим причины, по которым цифровая культура так важна. Почему важно прививать цифровую культуру Культура включает в себя ценности и характерный набор вариантов поведения, которые определяют, как все делается в организации. Здоровая культура дает установки — негласный кодекс поведения — которые побуждают людей действовать надлежащим образом и делать выбор, который продвигает цели и стратегию организации. Мы видим три важные причины для внедрения цифровой культуры во время цифровой трансформации. Игнорируя культуру, организация рискует потерпеть неудачу в трансформации. Мы оценили примерно 40 цифровых трансформаций и обнаружили, что доля компаний, сообщающих о прорыве или сильных финансовых показателях, была в пять раз выше (90%) среди тех, кто ориентировался на культуру, чем среди тех, кто ею пренебрегал (17%). Аргументы в пользу развития цифровой культуры еще более убедительны, если мы посмотрим на устойчивую производительность: почти 80% компаний, ориентированных на культуру, получили высокую или выдающуюся производительность. Ни одна из компаний, не уделявших внимания культуре, такой производительности не достигла. (См. Exhibit 1.) Цифровая культура позволяет людям быстрее получать результаты. Цифровые организации развиваются быстрее традиционных, а их упрощенная структура помогает ускорить принятие решений. Цифровая культура служит кодексом поведения, который дает сотрудникам свободу мнений и принятия ситуативных решений. Для многих цифровых организаций этот кодекс поведения представляет собой особый фокус на клиенте. Рассмотрим пример одной северо-американской компании — провайдера программных решений. Осознавая, что ее новый продукт software-as-a-service потребует гораздо более быстрого реагирования на потребности клиентов, чем ее существующие требования к продукту, руководство сообщило о пяти основных новых моделях поведения, которые они ожидали от сотрудников. Среди этих форм поведения: принятие решений самостоятельно и оспаривание статус-кво для того, чтобы принимать решения, которые являются благоприятными для клиентов. Цифровая культура привлекает таланты. Репутация цифрового лидера — магнит для талантов. Миллениалы, как правило, тянутся к цифровым компаниям с их обещанием совместной, творческой среды и большей автономии. Неудивительно, что сайты, такие как LinkedIn.com и Glassdoor.com, все чаще используются соискателями, чтобы узнать точки зрения инсайдеров на культуру компании. Пять ключевых элементов цифровой культуры Здоровая цифровая культура — это тип высокоэффективной культуры. Чтобы понимать основные элементы цифровой культуры, полезным будет знать три важнейшие составляющие высокопроизводительной культуры. Эти определяющие элементы различаются от отрасли к отрасли и от компании к компании. Например, степень риска, которая уместна для технологической компании, не будет такой же, как степень риска, подходящая для компании, изготавливающей промышленные товары. И даже внутри организации желаемые уровни риска будут различаться; стратеги, например, должны охватывать риск в гораздо большей степени, чем финансисты. Поощрение принятия решений, связанных с риском, направлено на то, чтобы способствовать широте мышления, исключая безрассудство или нарушение правил или политик компании. Сформулировать, активировать и упорядочить: три шага к цифровой культуре Как компании приходят к желаемой цифровой культуре? Как они могут избежать ошибок, которые уже совершило так много компаний? Мы определили три ключевых действия. (См. Exhibit 2) Сформулируйте требуемое изменение. Когда компании четко определяют поведение, которое имеет значение, и их сотрудники придерживаются его, организации могут создать сильную культуру и, скорее всего, получат хорошие результаты. Однако лидеры часто ошибаются на этом этапе. Зависимость доходов от культуры Исследование BCG показывают четкую связь между силой культуры компании и ее финансовыми показателями как в ближайшей, так и в долгосрочной перспективе. Мы проанализировали данные по диагностике культуры 75 публичных компаний, определяя, где каждая компания проваливается в спектре каждого из нескольких культурных аспектов, включая структурированные или гибкие, контролирующие или делегирующие, а также осторожные или разрешающие риск. Например, для каждой компании мы выяснили, была ли ее культура строго структурированной, очень гибкой или где-то посередине. Затем мы обобщили результаты для каждой компании и классифицировали ее культуру как слабую, смешанную или сильную. Мы также проанализировали общий доход акционеров (TSR) этих компаний. Мы обнаружили, что TSR компаний с сильной культурой за пять лет был в 2 раза больше, чем у компаний со средней культурой и более чем в два раза превышал TSR компаний со слабой культурой. Выигрыш в производительности также очевиден в долгосрочной перспективе: у компаний с сильной культурой десятилетний TSR примерно в два раза больше, чем у компаний со смешанной культурой.

Лидеры должны сначала определить характеристики своей целевой цифровой культуры на основе стратегии, целей и задач компании. Язык, который они выбирают, должен быть недвусмысленным, особенно потому, что все чаще взаимодействие с клиентами и коллегами осуществляется удаленно. Затем лидеры должны перевести каждую культурную характеристику в конкретные примеры поведения. На этом этапе следует провести оценку текущей культуры, будь то опрос, интервью, фокус-группа или их комбинация. Наконец, лидеры должны определить разрыв между текущим и целевым поведением — и внедрить необходимые изменения в коммуникацию, связанную с культурными изменениями.

Чтобы прояснить характеристики цифровой культуры, руководители должны обратить внимание на технологическую отрасль. Например, Manifesto for Agile Software Development — это провозглашение agile-ценностей и поведения, которые запустили agile-движение, а некоторые компании используют этот манифест для развития цифровой культуры. Компании также могут консультироваться с цифровыми игроками. Руководители одного из европейских финансовых учреждений совершали поездки в ведущие технологические компании. Вдохновленные практикой, свидетелями которой они были, лидеры лучше смогли определить поведение, в котором они нуждались в своей компании. Их список (который включал примеры «делать» и «не делать»), наряду с оценкой текущего и целевого поведения, помог им создать новый «кодекс культуры». Семинары и планы действий помогли привить новое поведение сотрудникам.

Активировать лидерские качества и вовлекать сотрудников. Все высокопроизводительные культуры, особенно цифровые, требуют сильного руководства и вовлеченных сотрудников. Например, в цифровых культурах командам необходимо действовать автономно, и люди должны проявлять здравый смысл. Но одних слов недостаточно, чтобы стимулировать такое поведение. Лидеры, будь то топ-менеджмент или руководители «с полей», должны приветствовать и демонстрировать такое поведение.

Компании могут активизировать лидерские качества, создавая повседневные возможности для лидеров служить ролевыми моделями нового поведения; например, они могут ввести новые процедуры и ритмы в ежедневную работу, чтобы отразить желаемое поведение. Одно северо-американское финансовое учреждение, переживающее цифровую трансформацию, ввело практику ротации лидеров собраний, что позволило более широкому кругу людей участвовать в совещаниях. Компании должны поощрять лидеров ежедневно наставлять членов своей команды, чтобы практиковать новое поведение в режиме реального времени.

Сигнализировать об изменениях символическими действиями, которые воплощают новую культуру, — это хороший способ быстро активировать лидерские качества. Например, компании могут назначать дни без совещаний, чтобы сделать акцент на действиях, а не на планировании, или они могут выдать инженерам денежное пособие на покупку собственного настольного оборудования, чтобы продемонстрировать доверие. Иногда даже смелый шаг, например, увольнение людей, поведение которых противоречит новой культуре, оправданно. Чтобы сигнализировать об изменениях в Cisco, руководители некоторых отделов отказались от своих офисов, чтобы компания могла создавать комнаты для команд; компания также начала разрешать сотрудникам выбирать рабочее пространство и технические инструменты, которые наилучшим образом соответствуют их индивидуальным ролям. CEO провайдера программных решений, цитируемого ранее, начал отправлять заметки сотрудникам, которых хвалили в отзывах клиенты. Такое признание служит примером того, как лидеры компаний могут укрепить подход, ориентированный на клиента, который играет центральную роль в культуре компании.

Упорядочение организационного контекста для внедрения новой культуры. Поскольку цифровая трансформация представляет собой отход от традиционного бизнеса, компании обычно тестируют ее с использованием пилотной программы, которую проводят лучшие лидеры. Чтобы выявить новые формы поведения у этих руководителей, компании изменяют критерии оценки их эффективности, а также их области ответственности. Компании также изменяют права этих руководителей, чтобы ускорить принятие решений. Когда пилотный проект успешен, эти руководители готовы к проведению трансформации.

Беда в том, что изменения, которые помогли и побудили руководителей добиться успеха в пилотном проекте, не осуществимы в остальной организации; ни менеджеры, ни сотрудники не готовы или не мотивированы принять новые способы работы.

Масштабирование цифровой культуры — вызов. Традиционная культура, основанная на иерархии и командах или подразделениях, конкурирующих за ресурсы, во многом противоречит цифровой культуре с ее акцентом на делегирование, сотрудничество и скорость. Но если компании не меняют организационный контекст — базовые системы, процессы и практики — практически невозможно расширить и внедрить новое поведение во всей организации. Внедрение становится не только самой сложной частью, но и самой трудоемкой. Неудивительно, что многие трансформации быстро останавливаются и, в конечном счете, затухают.

Чтобы успешно внедрить новую культуру, компаниям необходимо предвидеть, что им нужно делать за пределами запуска пилота. Им необходимо переосмыслить свою операционную модель. Им также необходимо внедрять новую практику путем анализа каждой из областей организационного контекста — лидерство, организационный дизайн, управление эффективностью, методы развития людей, ресурсы и инструменты, видение, ценности и неформальные взаимодействия — и внося конкретные изменения, которые стимулируют правильное поведение и препятствуют нежелательному. Необходимо также внести изменения в политику и практику рекрутинга компании для поиска потенциальных кандидатов, которые демонстрируют новое поведение.

Компании могут внедрять новую культуру несколькими способами. Например, среди прочих действий, L’Oréal нанял Chief Digital Officer (CDO), чтобы возглавить команду, которая предоставляет цифровые знания бизнес-единицам компании, а также развивает общепринятые цифровые приоритеты. Adobe Systems отменила свои ежегодные обзоры управления эффективностью, заменив их на режим «продвижение вперед» (feed forward) в реальном времени, который фокусируется на предстоящих целях. British Gas принял Yammer как корпоративную платформу социального сотрудничества; это позволяет людям делиться похвалами и лучшими практиками и работать вместе по функциям.

Лидеры биологической компании пересмотрели «ДНК-заявление» своей компании — приверженность качеству, целостности, вовлеченности и инновациям — чтобы убедиться, что принципы и системы компании поддерживают новую цифровую культуру. Чтобы усилить энтузиазм, лидеры создали программу ротации рабочих мест и позволили сотрудникам работать над цифровым проектом по своему выбору. Лидеры способствовали качеству и целостности благодаря цифровой экспертной сети и цифровым модулям в программах обучения компании. Чтобы поддержать вовлеченность, лидеры провели ежегодный цифровой саммит и представили награду за сотрудничество для команд, которые разработали смелые новые идеи. Они также продвигали инновации путем модернизации оборудования и улучшения рабочих условий, чтобы сделать их более футуристическими и вдохновляющими.

Как и при любом преобразовании, лидеры, которые проводят цифровую трансформацию, часто озабочены структурными и технологическими изменениями и упускают из виду людей — только задаются вопросом, почему работа зашла в тупик. Хорошо известно, что культурные изменения являются определяющим фактором успешной трансформации. Для цифровых преобразований эта истина применима в n-й степени. Поведение, которое олицетворяет цифровую культуру, представляет собой значительный сдвиг от давних норм — и особенно бросает вызов традиционной структуре управления, полномочиям по принятию решений и фундаментальным взглядам на конкуренцию и сотрудничество между сотрудниками.

Пул возможностей сужается. Вскоре цифровая организация будет только началом. Формируя и внедряя цифровую культуру сейчас, компании могут обеспечить конкурентные преимущества, вкладывая средства в их долгосрочную и устойчивую работу.

Источник

Федеральный проект «Цифровая культура»

Созданы виртуальные концертные залы:

На 15.12.2019 – 80 единиц;
На 15.12.2020 – 160 единиц;
На 15.12.2021 – 240 единиц;
На 15.12.2022 – 320 единиц;
На 15.12.2023 – 400 единиц;
На 01.12.2024 – 500 единиц.

Проведены онлайн-трансляции мероприятий, размещаемых
на портале «Культура.РФ» :

На 30.12.2019 – 100 единиц;
На 30.12.2020 – 200 единиц;
На 30.12.2021 – 300 единиц;
На 30.12.2022 – 400 единиц;
На 30.12.2023 – 500 единиц;
На 01.12.2024 – 600 единиц.

Произведен и размещен в сети «Интернет» контент, направленный на укрепление гражданской идентичности и духовно-нравственных ценностей среди молодежи:

На 31.12.2019 – 251 единица;
На 31.12.2020 – 981 единицы;
На 31.12.2021 – 1711 единиц;
На 31.12.2022 – 2441 единиц;
На 31.12.2023 – 3171 единиц;
На 31.12.2024 – 3901 единиц.

Созданы мультимедиа-гиды по экспозициям и выставочным проектам, при посещении которых возможно получение информации о произведениях с использованием технологии дополненной реальности:

На 01.12.2019 – 75 единиц;
На 01.12.2020 – 150 единиц;
На 01.12.2021 – 225 единиц;
На 01.12.2022 – 300 единиц;
На 01.12.2023 – 375 единиц;
На 01.12.2024 – 450 единиц.

Оцифрованы и включены в Национальную электронную библиотеку книжные памятники:

На 01.12.2019 – 8 000 единиц;
На 01.12.2020 – 16 000 единиц;
На 01.12.2021 – 24 000 единиц;
На 01.12.2022 – 32 000 единиц;
На 01.12.2023 – 40 000 единиц;
На 01.12.2024 – 48 000 единиц.

Источник

Блог про HR-аналитику

Сделать репост в соц сети!

понедельник, 12 ноября 2018 г.

Без цифровой культуры нет цифровой трансформации

Без цифровой культуры нет цифровой трансформации

Цифровая трансформация поглощает бизнес-среду. Лидеры принимают этот факт с распростертыми объятиями, потому что осознают ее мощь. Но по мере того, как компании продвигаются от пилотных программ к широкомасштабному внедрению, они часто натыкаются на неожиданное препятствие: столкновением с культурой.

Быть цифровой организацией означает не только использовать цифровые продукты, услуги и взаимодействие с клиентами, но и усиливать основные операции при помощи технологии. Поэтому, становясь одной из них, требуются тектонические изменения в действиях сотрудников, а также в их индивидуальном поведении и способах взаимодействия с другими людьми внутри и вне организации. Хотя не должно быть удивительно, что традиционные способы работы несовместимы с новыми способами, часто происходит именно так.

Лидерам необходимо признать цифровое преобразование как фундаментальный, стратегический сдвиг парадигмы как он есть. Как и любая крупная трансформация, цифровая трансформация требует привития культуры, которая поддерживает изменения, адаптируя генеральную стратегию компании.

Внедрение цифровой культуры в организацию является выполнимым, но требует четкой методологии и дисциплинированных усилий. Прежде, чем мы опишем важнейшие шаги, которые должны предпринять компании для построения прочной цифровой культуры, давайте рассмотрим причины, по которым цифровая культура так важна.

Почему важно прививать цифровую культуру

“Около 80% компаний, сфокусированных на культуре, стабильно показывают высокие результаты.”

Путем игнорирования культуры организация рискует неудачей в трансформации. Мы оценили примерно 40 цифровых трансформаций и обнаружили, что доля компаний, сообщающих о прорыве или сильных финансовых показателях, была в пять раз выше (90%) среди тех, кто ориентировался на культуру, чем среди тех, кто пренебрегал ей (17%).

Усиление цифровой культуры еще более мощно, если мы посмотрим на устойчивую производительность: почти 80% компаний, ориентированных на культуру, получили высокую или выдающуюся производительность. Ни одна из компаний, не уделявших внимания культуре, не достигла такой производительности. (См. Exhibit 1.)

Пять ключевых элементов цифровой культуры

Сформулировать, активировать и упорядочить: три шага к цифровой культуре.

Зависимость доходов от культуры

Лидеры должны ориентироваться на технологическую отрасль для уточнения цифровой культуры.

Companies must incentivize the right behaviors to successfully embed a new culture.

Источник

Введение в изучение цифровой культуры

Содержание

Введение в изучение цифровой культуры

Культурные исследования процессов информатизации стоят перед методологической необходимостью определения специфического предмета исследования и вхождения в междисциплинарный диалог с иными дисциплинами и подходами. Для решения этой задачи современные исследователи вводят новые поисковые термины и понятия: «киберкультура», «цифровая культура», «виртуальная культура», «сетевая культура». Очевидно, что информатизацию следует отнести на счёт тех технологических возможностей, которые делают её возможной в логике развития, эволюции, модернизации и т. п. Важно также иметь в виду, что информатизация – результат воспроизводства определённых культурных установок, таких как ценности рациональности, эффективности, универсальности. Ключевой вопрос изучения проблем культуры и технологического развития, становления цифровой культуры лежит в плоскости противоречий культурного и технологического детерминизма и поиска их сложных конфигураций.

В данном пособии мы рассмотрим, во-первых, точки зрения технологического и культурного детерминизма в интерпретации генезиса цифровой культуры, а также, во-вторых, попытаемся понять, насколько в обоих случаях даётся ответ на вопрос о специфике феноменов цифровой культуры.

Актуальность проблематики и исследований в данном направлении обусловлена необходимостью критической рефлексии культурных процессов, происходящих в современных обществах под влиянием цифровых технологий. Формирующаяся «цифровая культура», с одной стороны, требует критической рефлексии в рамках культурологического анализа – проверки технологий на их культурную состоятельность и ценность в аспекте анализа фундаментальных проблем трансформации культуры и общества: катастрофичность социальных процессов, дегуманизация и др. С другой стороны, требуется обновление самого культурологического знания и путей его трансляции в образовании с учётом возможностей и требований новых технологических реалий. Поэтому сочетание критического анализа с конструктивными решениями образовательного характера (критической педагогикой) позволило бы более эффективно интегрировать культурологическое знание в контекст современной цифровой культуры.

С точки зрения теории, существует насущная необходимость в комплексном междисциплинарном анализе существующих подходов к изучению и интерпретации цифровой культуры в её связи с общей динамикой культурных процессов (пост)современности.

Следует также отметить, что культурные исследования в силу своей специфики нередко склонны скептически игнорировать проблемы развития технологий как менее значимые, чем богатство многовекового духовного опыта. Такая позиция исключает само культурологическое знание из актуального контекста динамики современной культуры, что недопустимо как с научной, так и образовательной точки зрения. В частности, это не даёт возможность оценить перспективы использования цифровых технологий как для преподавания культурологии (мультимедиаресурсы), так и для анализа/исследования современных культурных процессов.

Цель данного учебного пособия – освоение теории и методологии анализа цифровой культуры в исторической и социокультурной перспективе. На его страницах вы познакомитесь с современными теориями цифровой культуры и подходами к анализу её формирования, проследите историко-культурную реконструкцию становления цифровой культуры, познакомитесь с понятийным аппаратом исследований цифровой культуры и информационных процессов.

Мы будем придерживаться методологической позиции, согласно которой исследования культуры опираются на принципы историзма и функциональности, а также открытость и плюрализм интерпретационных моделей.

Понятие о культуре мы будем трактовать в двух основных значениях: 1) культура как механизм социальной интеграции и регуляции (Г. Спенсер, М. Вебер, Т. Парсонс); 2) культура как особая социальная сфера (сфера духовного производства), включающая, прежде всего, социальный контекст мира искусства.

Важно помнить, что слово «культура» – одно из самых сложных слов в современном языке. Это объясняется отчасти многообразием сложных коннотаций этого слова в европейских языках, а отчасти причинами чисто теоретическими, поскольку термин «культура» используется в различных дисциплинах.

Можно выделить три основных современных употребления этого термина.

1. Аристократическое – общее, часто нравоучительное абстрактное понятие о развитии (интеллектуальном, духовном) человека и общества; синоним воспитанности, культурности, образованности, наличия манер и вкуса. Культура – мир норм, идеалов и ценностей, к соответствию которым должен стремиться каждый.

2. Антропологическое – образ жизни определённых (национальных, социальных, исторических) групп в отношении к тем символам, которые они создают и используют для самоидентификации. Это научное, антропологическое понятие, указывающее на своеобразие и самобытность различных культур.

3. Абстрактное имя для обозначения интеллектуальных и эстетических практик (музыка, литература, кино, наука, религия) и сферы культуры как определённой сферы общественной жизни, наравне с политикой, экономикой; также научное, но и более популярное, публицистическое понятие.

Нередко культурологи предпочитают подчёркивать материальность культуры как мира объектов и вещей, тогда как культурные исследования делают упор на символических системах (искусство, наука). Упрощая, мы можем выделить идеалистическую трактовку культуры как «просвещённого духа» (стили искусства, язык, культурная активность, наука) и материалистическую, т.е. культура как социальный порядок в целом.

Важно подчеркнуть, что в данном определении мы уже рассматриваем культурные практики как играющие конституирующую роль в формировании социального порядка. Культура – это знаковая (символическая) система. Мы будем говорить о цифровой культуре как системе механизмов социальной интеграции и производства культурных благ, основанной на использовании цифровых технологий, определяющей образ жизни и ценностно-нормативные ориентиры людей.

К феноменам цифровой культуры мы будем относить:

— персональный компьютер и его модификации в виде мобильных устройств;

— всемирную компьютерную сеть Интернет;

— технологии искусственного интеллекта;

— программные средства и приложения;

— иммерсионные среды виртуальной реальности (включая 3D);

— видеоигры и мультимедийные системы;

— инструменты компьютерной графики и визуализации (CGI);

— цифровые форматы традиционных средств коммуникации (книги, фотографии, аудио- и видеозаписи, цифровое ТВ);

— современное технологическое искусство;

Далее мы рассмотрим некоторые важнейшие феномены цифровой культуры, не претендуя, однако, охватить их все в нашем небольшом учебном тексте.

Источник