Что включает типовая система управления взаимодействиями команды проекта

Ответы на тесты по теме Основы проектной деятельности

Верно ли следующее утверждение: «Формирование ролевой модели участников проекта не позволяет идентифицировать, кто какие функции в проекте выполняет»?

Верно ли следующее утверждение: «Налаженные коммуникации помогают управлять ожиданиями исполнителя, обеспечивать контроль над заказчиком, хранить рабочую документацию»?

Напишите, какое количество ролей должно выполняться в проектной команде, согласно предложениям Белбина, независимо от ее численного состава? (укажите число)

—> Верно ли данное утверждение: «Взаимодействие между Исполнителями и Заказчиком является частью коммуникаций в проекте.»?

Укажите, верно ли следующее утверждение: Проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального или повторение уже полученного продукта, услуги или результата надлежащего качества, в ограниченные сроки с использованием неограниченных ресурсов

Разработка матрицы ответственности. Верно ли данное утверждение – «Одна роль может брать на себя только одну степень ответственности»?

Верно ли данное утверждение: «Распределение ответственности участников за задачи проекта является частью плана коммуникации в проекте.»?

Что включает типовая система управления взаимодействиями команды проекта?

a. Информационная система сопровождения проекта b. Организационная структура и роли в проекте

Определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностей между участниками проекта:

Какие из перечисленных мер оценки определяют «Успешность продукта проекта»?

1. Пригодность для использования, 4. Рентабельность

—>
Каким критeриям отвечает хорошо сформулированная цeль проекта? Выберите один или несколько вариантов ответа.

a. Конкрeтная b. Достижимaя при заданных временных рамках d. Измeримая

Выберите, что из нижеперечисленного относится к продукту проекта?

То, что должно быть создано для достижения цели проекта.

Отвечает ли следующая цель критериям SMART?Получить водительское удостоверение категории «B».

Является ли Заказчик участником проекта?

Верно ли следующее утверждение: «В связи с тем, что ожидания от проекта и требования формируются непосредственно во взаимодействии участников проекта, то для достижения цели проекта нет необходимости определять персональную мотивацию, заинтересовнаность и ответственность участников проекта в получении требуемых результатов.»?

Верно ли данное утверждение: «При использовании электронных инструментов можно не учитывать вопросы информационной безопасности, мы ведь команда.»?

Определите, какая из следующих ролей лишняя

Источник

Особенности управления командой проекта

Управленческая наука – обширнейшая область наработанного человеческого знания. Многообразие школ поражает воображение. Проектное управление тоже достаточно хорошо разработано и уже не может считаться «Terra Incognita». Тем не менее, управление командой проекта до сих пор считается сложной научно-практической категорией в силу ряда причин. Относимая к так называемым малым группам, команда проекта – весьма динамичный объект управления, в котором лидерство ее менеджера и стиль руководства становятся ключевыми факторами успеха.

Типы управления в проектных группах

Форма принятия и способ реализации управленческого решения определяют типы управления группами проекта. Эта группа обладает собственной уникальной организационной культурой, а значит, принципы и формы управления должны соответствовать ей. Существует определенная взаимосвязь между типом культуры и типом управления. Рассмотрим основные типы.

Стили лидерства в проектной команде

В отличие от традиционных структур, присущих компании в целом, команды действуют значительно эффективнее. Отдельно взятая команда проекта может иметь лучшую морально-нравственную атмосферу и обладать более высокой производительностью, чем подобное по составу работ функциональное подразделение. Команда имеет большую гибкость и способность оперативно реагировать на события. Такое положение вещей достигается во многом благодаря особой позиции менеджера проекта, которая носит название лидерской.

Известный автор Кен Бланшар определяет лидерство, как процесс достижения значимых результатов при действии с уважением, заботой и честностью ради благополучия всех участников. Исходя из данного определения, доктор Бланшар сформулировал основные принципы лидерства в командах:

Для управления проектной командой стиль ситуационного лидерства может варьироваться из нескольких сочетаний. При этом в основу для выбора сочетания могут быть положены четыре стиля:

Директивный стиль управления характеризуется высоким числом указательных действий со стороны менеджера проекта. Управление командой проекта ориентирует участников на организацию работы, получение необходимых знаний и навыков, удержание целевых фокусов и структурирование деятельности. Поддерживающий стиль определяет основные действия проект-менеджера в направлении подбадривания членов команды, деятельного участия, активного слушания и всевозможных форм поощрений. Естественно, что проявление такого стиля не должно вносить ощущения избыточности. Поощрения следует делать адекватно реальным успехам сотрудников и всей команды.

Лидерство PM обязательно соотносится с соответствующими фазами развития команды. Гибкость менеджера в проявлении лидерской позиции заключается в том, что он оценивает ожидания команды, каждого его члена, вербальные и невербальные сигналы о потребностях. Руководитель знает о протекающей стадии развития малой группы, согласовывает все это и решает, какой стиль или стилевое сочетание применить в конкретной ситуации.

Для проекта как вида деятельности явление лидерства, на первый взгляд, парадоксально. Люди подбираются в команду на относительно небольшой срок и нацелены на ограниченное число задач. Однако темп событий в проекте, как правило, достаточно высок, а требования к состоянию мобилизованности участников практически постоянны. В этих условиях трудно избежать непредвиденных ситуаций и всевозможных срывов, в том числе и психологических. Поэтому без лидерской позиции руководителя в проектах не обойтись.

Подлинное лидерство заключается не в том, чтобы не падать, а в том, чтобы первым вставать и вести людей за собой. В данной метафоре кроется, пусть не столь очевидная, но особенная сила духа менеджера, которая воспринимается людьми на тонком плане и ценится высоко.

Стандартный процесс управления командой

Управление командой проекта в интерпретации стандарта PMI предусматривает активные действия руководителя проекта по наблюдению за деятельностью участников проектной группы, предоставления им оперативной обратной связи. В управление входит также решение проблем, возникающих в процессе реализации проекта, и обеспечение изменений в команде. Основные действия PM направлены на оптимизацию исполнения проектной задачи. Результатами работы менеджера является следующее.

Площадкой командного взаимодействия являются совещания группы. Совещания как институт проектной работы – исторически проверенный и надежный инструмент. Для них используются как типовые повестки, так и нестандартные, в зависимости от хода работ и ситуации. Помимо совещательного органа, менеджер проекта взаимодействует с членами команды и напрямую.

Важным блоком управленческой деятельности является постановка задач в командном и индивидуальном режимах. У задач, как и у любого органического явления, есть жизненный цикл, включающий: «зачатие», «рождение», «жизнь» (исполнение) и «смерть» (закрытие). Ведение жизненного цикла задач проекта от начала до конца является предметной областью управления командой. Об этом в Руководстве PMBOK не сказано, но вместе с тем представляется, что такие действия – важный аспект проектной практики. С учетом внесенной ремарки вашему вниманию предлагаются инструменты и методы названного выше процесса управления:

Некоторые аспекты управленческого регулирования

Вопрос задачного контекста управления командой и ее членами поднят неслучайно. Если бы он был единственным, то, скорее всего, и команда как инструмент коллективной синергии не потребовалась бы. Рафинированная задача в ее подлинной парадигме – явление достаточно жесткое и бескомпромиссное. Опора на нее, конечно, дает эффект, но предъявляет иногда слишком высокие требования к ресурсам. Люди – не роботы, они обладают потребностями, эмоциями, социальным позиционированием и своими слабостями.

Управление командой проекта помимо задач предполагает активное применение таких средств управления, как задания, поручения, мероприятия, запросы на коллективное творчество и совместный поиск решений. А это более мягкие, несколько расфокусированные предметы взаимодействия. Они нацеливают на результат, но не так категорично. Именно поэтому в проектной практике оставляется место командному вдохновению и товарищеской взаимовыручке, а лидерская позиция и лидерский стиль имеют большое значение.

Поэтому отставим вопросы, связанные с задачами, несколько в стороне и обратим внимание на аспекты оценки исполнения и навыков межличностного общения. Оценка исполнения проекта несколько шире процедуры принятия исполнения задач, так как затрагивает общую проектную проблематику. Основные типы оценки хода работ связаны с целями ее проведения и обеспечивают:

Навыки межличностного общения менеджера проекта предполагают не только опыт социального взаимодействия, но и комбинацию технических навыков и личных способностей. Отказ от манипуляционного воздействия на членов микроколлектива со стороны PM должно войти в принципы его работы с командой. Это совершенно не исключает его вдохновляющий настрой, который может быть передан людям этически обоснованным способом. Основные методы таких навыков могут составить следующие компоненты.

Требования к менеджеру проекта на практике постоянно растут. Это связано с тем, что одних знаний проектных стандартов, экономики, информационных ресурсов при планировании и проектировании деятельности в современной действительности недостаточно. Проект-менеджер, в первую очередь, – профессионал-методист, во вторую очередь – руководитель, и в третью – лидер. Лидерский стиль сегодня при прочих равных условиях выходит на первый план, поскольку лидерство дает возможность так управлять командой, чтобы достигать результата в динамичных событиях хозяйствования.

Источник

Методы управление командой проекта

Процесс управления командой проекта – это важная часть самого проекта. Здесь Вам понадобится следить за тем, чтобы все члены команды четко следовали плану.

Часто, проекты управляются в рамках матричной организации: это значит, что руководитель проекта не имеет прямой власти.

Вместо этого, члены команды отчитываются перед разными менеджерами, которые, в свою очередь, назначают вознаграждение и правила внутри организации.

Управление человеческими ресурсами, пожалуй, самая сложная работа. Люди могут быть непредсказуемыми, могут провоцировать конфликты, изменять свое мнение на счет работы, и также, ввиду некоторых профессиональных или личных причин, могут незапланированно покинуть проект.

В результате вышеперечисленных человеческих факторов, будет страдать и проект: изменяться расписание, бюджет, качество и т.д. Таким образом, необходимо уметь управлять командой проекта, дабы избежать плачевных последствий.

Руководитель проекта должен учитывать все эти факторы во время работы с командой проекта, чтобы обеспечить эффективную работу и достижение поставленной цели.

Существует 5 входов управления командой проекта

Назначение персонала в проекте

В результате назначения персонала в проекте формируется список человеческих ресурсов, необходимых для конкретного проекта. Это крайне важный пункт, и к нему необходимо подходить с умом.

Оценка эффективности команды проекта

Важно, чтобы руководитель проекта обращал внимание на эффективность работы команды проекта. Именно так можно быстро урегулировать возможные конфликты, укрепить взаимоотношения внутри команды и усовершенствовать процесс работы над проектом.

Отчеты об исполнении

Отчеты об исполнении предоставляют информацию о том, как идет процесс работы над проектом по сравнению с базовым планом. С помощью отчетов можно выявить разницу, которая обычно измеряется во времени, затраченных средствах и других параметрах. Управление командой проекта имеет большое влияние на то, насколько эффективно работает команда и на то, насколько ощутимой будет разница между первоначальным планом и реальным положением дел.

План управления проектом

План управления проектом крайне важен, так как в нем описываются роли участников, их обязательства и основные задания и многое другое, что сильно влияет на процесс управления командой проекта.

Активы организационного процесса

Активы организационного процесса могут быть очень разнообразными для каждого проекта. Они часто включают в себя организационные правила и процедуры, различные руководства, опыт из прошлых проектов, информация об организации и др.

Существует четыре основных выхода управления командой проекта

Управление командой проекта – Активы организационного процесса (обновления)

После завершения процесса управления командой проекта обновляются активы организационного процесса, чтобы в будущих проектах можно было использовать знания и опыт о новых подходах, инструментах и способах управления командой проекта.

Управление командой проекта – Факторы среды предприятия

К факторам среды предприятия относятся все внешние факторы, которые могут повлиять на проект: например, организационная структура, этика, уровень риска или место проекта на рынка.

Управление командой проекта – Запрошенные изменения

Запрошенные изменения в составе персонала могут возникнуть из-за многих причин. Вот несколько из них:

Человек не владеет достаточным уровнем квалификации для того, чтобы эффективно работать над проектом

Члены команды могут обладать слишком высокой квалификацией, вызывая разлад в команде или требуя слишком высокой оплаты

Сложные взаимоотношения внутри команды могут вызывать проблемы и влиять на ход работы над проектом, понижая эффективность внутри команды. В таком случае можно и всю команду, но лучше отсеять неблагоприятных членов, которые вызывают замедление работы над проектом.

Во всех вышеперечисленных случаях необходимы изменения в списке человеческих ресурсов. Но так как этот список является частью основы плана проекта, все изменения должны быть задокументированы, запрошены и проведены посредством изменения системы управления.

Управление командой проекта – План управления проектом (обновления)

Одобренные запросы на изменения и корректирующие действия в качестве обновлений можно внести в план управления обеспечением проекта персоналом, являющегося частью плана управления проектом. Но нужно помнить, что план управления проектом состоит из 15 секций, и, скорее всего, нужно будет обновлять и некоторые из них.

Существует 5 основных методов и инструментов управления командой проекта

Наблюдение и обсуждение

Название говорит само за себя. Наблюдение и обсуждение – это неформальный метод для управления командой проекта, который используется руководителем проекта для того, чтобы через общение с членами команды узнавать о ходе дел, проблемах, настроении команды.

Оценка эффективности работ проекта

Это встречи лицом к лицу членов команды с руководителем проекта или менеджером отдела. Главная цель – организовать получение исполнителями оценки их работ. Но тем не менее, в ходе бесед также проводятся такие операции, как выявление проблем, уточнение распределения работ и обязанностей между членами команды проекта, определение ближайших целей и т.д.

Журнал регистрации проблем

Главной задачей руководителя проекта является решение проблем, которые угрожают процессу работы над проектом. Это может быть любая проблема, которая подвергает риску проект. Это обязательно должно быть что-то, что уже происходит, а не потенциально может случиться в будущем.

Это могут быть проблемы среды, бизнеса, технические проблемы – вообще проблемы любого аспекта.

Если проблема не может быть решена в неформальной обстановке, она записывается в журнал регистрации проблем, чтобы привлечь других лиц к решению этой проблемы. В журнале регистрации проблем необходимо указать конкретных людей, в обязанности которых входит решение конкретных проблем к определенному сроку. Запись о проблемы должна обновляться до тех пор, пока не будет решена проблема.

Навыки межличностного общения

Руководитель проекта должен обладать развитыми навыками межличностного общения для управления и развития команды проекта. Можно многое сказать о навыках межличностного общения, но в контексте работы над проектом руководитель проекта должен уметь мотивировать членов команды добиваться лучших результатов и быть с ними в хороших отношениях.

Руководитель проекта также должен обладать тремя важными качествами: лидерство, влияние и эффективное принятие решений:

Лидерство

Лидер должен уметь не только выбрать правильное направление для работы и убедить людей следовать за собой, но и вдохновлять и мотивировать людей поступать так, как он хочет.

Существует множество стилей лидерства, и компетентный руководитель должен уметь понять, какой именно стиль лидерства подходит под тот или иной период работы над проектом. Ниже представлена полезная диаграмма, на которой представлено четыре ключевых стилей лидерства в разные периоды работы над проектом. В самом начале работы над проектом руководитель должен принять позицию активного лидера, чтобы иметь контроль над всем процессом.

Также, как и работа над проектом переходит из одной стадии в другую, руководитель должен становиться лидером-наставником и лидером-помощником. Ближе к окончанию работы над проектом, руководитель становится «поддерживающим» лидером:

Влияние

Как уже говорилось, многие руководители проекта работают в рамках матричной организации, тем самым обладая ограниченной властью над проектом. По сути, она ограничивается лишь влиянием, которое руководитель проекта может оказать на команду.

Таким образом, важно, чтобы руководитель проекта умел влиять на членов команды и других лиц разнообразными методами: заставить, выслушать, выстроить доверительные отношения.

Эффективное принятие решений

Необходимо четко представлять поставленные цели, владеть достоверной информацией, чтобы принимать наиболее эффективные решения. Или же иметь отменную интуицию.

Урегулирование конфликтов

Конфликты часто возникают между людьми. Так как результат работы зависит от людей, необходимо решать возникающие конфликты, чтобы они не успели повлиять на ход работы над проектом. Урегулирование конфликтов быстро и конструктивно позволит настроению внутри команды проекта оставаться на высоте. Если же конфликт невозможно урегулировать, необходимо перенести эту проблему на более высокий уровень (журнал регистрации проблем).

Конфликты могут возникнуть не только между членами команды проекта, но и между руководителем проекта и другими менеджерами. Существуют случаи, когда к решению конфликтов нужно привлекать третье лицо, но обычно можно справиться собственными силами.

Методы урегулирования конфликтов

Также, как и всевозможные риски, конфликты все же возникают в ходе работы над проектом. Руководителю проекта необходимо знать об основных методах урегулирования конфликтов:

Решение проблемы

В этом случае руководитель проекта должен устранить проблему (помните, что не нужно вступать в конфронтацию с человеком). Таким образом можно устранить причину конфликта, тем самым уладив его.

Решение проблемы не должно быть агрессивным. Наоборот, к этому нужно подходить ответственно и спокойно, чтобы эффективно достичь своей цели.

Сотрудничество

Здесь необходимо сотрудничать с людьми, чтобы найти решение. Это способ – второй лучший после решения проблемы.

Компромисс

Компромисс достигается путем уступок с обеих сторон, когда каждый жертвует каким-то из своих интересов для достижения общего блага.

Принуждение

Необходимо использовать любые способы, чтобы заставить стороны прийти к мирному решению проблем. Но этот способ особенно плох для урегулирования конфликтов в проекте, так как он не решает изначальной проблемы, подрывает авторитет руководителя проекта, ухудшает настроение команды и не является долгосрочным решением проблемы.

Сглаживание

Этот способ минимизирует противоречия, породившие конфликт, но полностью его не устраняет, поэтому через некоторое время конфликт может повториться. С помощью этого способа невозможно достигнуть решения проблемы, но лишь смягчить конфликт до приемлемого уровня.

Уклонение

Решение конфликта откладывается, в надежде, что конфликт решится сам собой. Как Вы можете понять, это худший способ урегулирования конфликтов, так как само урегулирование конфликта даже не рассматривается.

Каждый человек по-своему уникален, и им движут разные эмоции и потребности. Так как команда проекта состоит из разных людей, при урегулировании конфликтов и просто работе руководителю проекта придется столкнуться с людьми, исполняющими разные роли в команде.

Конструктивные роли в команде

Инициаторы. Это люди, которые являются инициаторами различных идей и мотивируют к работе над проектом. Это положительная роль, потому что инициаторы очень активны и продуктивны.

Охотники за информацией. Как видно из названия, такие люди находятся в постоянном поиске новых знаний для лучшего понимания проекта. Охотники за информацией помогают всей команде достичь более глубокого понимания работы, а также налаживают открытую коммуникацию.

Доноры информации. Они всегда готовы поделиться имеющейся информацией с командой, что способствует хорошим взаимоотношениям и активной циркуляции информации.

Поощрители. Эти люди больше фокусируются на тех целях, которые можно достичь, нежели на тех, которые трудно или невозможно выполнить. Таким образом они подбадривают команду и повышают уровень настроения.

Очистители. Такие люди хотят удостовериться, что все члены команды одинаково понимают и представляют цели проекта. Это полезная роль, которая помогает достигнуть взаимопонимания.

Гармонайзеры. Роль этих людей также связана с пониманием проекта. Они следят за тем, чтобы все четко представляли, к какой цели они идут, что повышает эффективность работы над проектом.

Суммирующие. Эти люди сводят в одно всю информацию, чтобы иметь полный отчет перед своими глазами. Это повышает уровень общего понимания и улучшает коммуникацию внутри команды.

Привратники. Существует две версии этой роли. В первом случае человек привлекает и вдохновляет остальных к работе. Во втором случае это человек, который в конце каждого этапа проекта решает, необходимо ли продолжать работу над проектом. Изучить все продающие цвета для сайта вы можете в другой обзорной статье.

Деструктивные роли в команде

Руководитель проекта должен определять людей с этими ролями и прикладывать все усилия, чтобы минимизировать их влияние или исключить из команды проекта.

Агрессоры. Эти люди враждебно относятся к проекту и всячески позиционируют себя против него. Это негативная роль.

Блокаторы. Эти люди парализуют способность команды к мозговому штурму и обсуждению выдвинутых идей и концепций. Как и агрессоры, блокаторы могут вредить коллективным усилиям, запугивать отдельных членов, ограничивать их участие. Они снижают общую мотивацию команды и вовлеченность участников.

Отрешенные. Такие люди не принимают участия ни в одном аспекте работы над проектом, предпочитая отсиживаться в тени. Отрешенные оказывают негативное влияние на настроение и мотивацию команды проекта.

Охотники за славой. Охотники за славой заинтересованы лишь в своей выгоде. Они готовы пойти на все, чтобы выставить себя в хорошем свете, даже если это негативно скажется на проекте. Это негативная роль, так как все члены команды должны работать для достижения общей цели, а не искать для себя признания.

Непостоянные. Эти люди всегда перескакиваю с одной темы на другую, что ухудшает коммуникацию и не позволяет решить вопросы.

Доминирующие. Доминирующие навязывают свое мнение в агрессивной манере. Они не терпят, когда другие люди противопоставляют себя им. Это своеобразные хулиганы в команде проекта, из-за которых пропадают действительно стоящие идеи других людей.

Адвокаты Дьявола. Адвокат дьявола является положительной ролью в команде в смысле внесения различных точек зрения в командные обсуждения. Однако, он может стать отрицательной ролью, когда используется для блокировки прогресса команды. В этом случае адвокат дьявола просто выступает против и не позволяет команде двигаться вперед.

Надеюсь, что эта статья об управлении командой проекта была полезной для Вас!

Источник