Что включает себя культура внутриорганизационных процессов как элемент цифровой культуры

Что такое цифровая культура?

Мы в KMDA убеждены, что культура в компании формирует ее стратегию и развитие, а не наоборот. Если вы собрались заняться цифровой трансформацией, нужно начать с анализа культурных особенностей в вашей компании, чтобы сформировать фундамент будущих преобразований.

Согласно нашему исследованию более 60% руководителей российских компаний считают отсутствие необходимых компетенций и цифровой культуры — главными препятствиями на пути к цифровой трансформации.

В практической работе с клиентами мы применяем собственные методы построения цифровой культуры организации через внедрение ценностей и принципов в сетку компетенций и бизнес-процессы, что позволяет запустить фундаментальные трансформационные преобразования «снизу», способные поддержать реализацию стратегии.

Вот структура базовых ценностей и принципов цифровой культуры, которыми мы руководствуемся:

1. Технологическая адаптивность — знание и применение современных цифровых технологий.

2. Цифровое мышление — приоритет использования цифровых технологий в решении задач.

3. Коммуникация — широкое использование цифровых каналов для взаимодействия.

4. Данные — принятие решений на основе анализа цифровых данных.

5. Этика — понимание принципов поведения в цифровой среде.

6. Безопасность — знание принципов информационной безопасности.

Источник

Без цифровой культуры нет цифровой трансформации

		Цифровая трансформация поглощает бизнес-среду. Лидеры принимают этот факт с распростертыми объятиями, потому что осознают ее мощь. Но по мере того, как компании продвигаются от пилотных программ к широкомасштабному внедрению, они часто натыкаются на неожиданное препятствие: столкновение с культурой.

Быть цифровой организацией означает не только использовать цифровые продукты, услуги и взаимодействие с клиентами, но и усиливать основные операции при помощи технологии. Поэтому, становясь одной из них, требуются тектонические изменения в действиях сотрудников, а также в их индивидуальном поведении и способах взаимодействия с другими людьми внутри и вне организации. Хотя не следует удивляться тому, что традиционные методы работы несовместимы с новыми, часто происходит именно так. Лидерам необходимо признать цифровое преобразование как фундаментальный, стратегический сдвиг парадигмы. Как и любая крупная трансформация, цифровая трансформация требует привития культуры, которая поддерживает изменения, адаптируя генеральную стратегию компании. Внедрение цифровой культуры в организацию выполнимо, но требует четкой методологии и дисциплинированных усилий. Прежде, чем мы опишем важнейшие шаги, которые должны предпринять компании для построения прочной цифровой культуры, давайте рассмотрим причины, по которым цифровая культура так важна. Почему важно прививать цифровую культуру Культура включает в себя ценности и характерный набор вариантов поведения, которые определяют, как все делается в организации. Здоровая культура дает установки — негласный кодекс поведения — которые побуждают людей действовать надлежащим образом и делать выбор, который продвигает цели и стратегию организации. Мы видим три важные причины для внедрения цифровой культуры во время цифровой трансформации. Игнорируя культуру, организация рискует потерпеть неудачу в трансформации. Мы оценили примерно 40 цифровых трансформаций и обнаружили, что доля компаний, сообщающих о прорыве или сильных финансовых показателях, была в пять раз выше (90%) среди тех, кто ориентировался на культуру, чем среди тех, кто ею пренебрегал (17%). Аргументы в пользу развития цифровой культуры еще более убедительны, если мы посмотрим на устойчивую производительность: почти 80% компаний, ориентированных на культуру, получили высокую или выдающуюся производительность. Ни одна из компаний, не уделявших внимания культуре, такой производительности не достигла. (См. Exhibit 1.) Цифровая культура позволяет людям быстрее получать результаты. Цифровые организации развиваются быстрее традиционных, а их упрощенная структура помогает ускорить принятие решений. Цифровая культура служит кодексом поведения, который дает сотрудникам свободу мнений и принятия ситуативных решений. Для многих цифровых организаций этот кодекс поведения представляет собой особый фокус на клиенте. Рассмотрим пример одной северо-американской компании — провайдера программных решений. Осознавая, что ее новый продукт software-as-a-service потребует гораздо более быстрого реагирования на потребности клиентов, чем ее существующие требования к продукту, руководство сообщило о пяти основных новых моделях поведения, которые они ожидали от сотрудников. Среди этих форм поведения: принятие решений самостоятельно и оспаривание статус-кво для того, чтобы принимать решения, которые являются благоприятными для клиентов. Цифровая культура привлекает таланты. Репутация цифрового лидера — магнит для талантов. Миллениалы, как правило, тянутся к цифровым компаниям с их обещанием совместной, творческой среды и большей автономии. Неудивительно, что сайты, такие как LinkedIn.com и Glassdoor.com, все чаще используются соискателями, чтобы узнать точки зрения инсайдеров на культуру компании. Пять ключевых элементов цифровой культуры Здоровая цифровая культура — это тип высокоэффективной культуры. Чтобы понимать основные элементы цифровой культуры, полезным будет знать три важнейшие составляющие высокопроизводительной культуры. Эти определяющие элементы различаются от отрасли к отрасли и от компании к компании. Например, степень риска, которая уместна для технологической компании, не будет такой же, как степень риска, подходящая для компании, изготавливающей промышленные товары. И даже внутри организации желаемые уровни риска будут различаться; стратеги, например, должны охватывать риск в гораздо большей степени, чем финансисты. Поощрение принятия решений, связанных с риском, направлено на то, чтобы способствовать широте мышления, исключая безрассудство или нарушение правил или политик компании. Сформулировать, активировать и упорядочить: три шага к цифровой культуре Как компании приходят к желаемой цифровой культуре? Как они могут избежать ошибок, которые уже совершило так много компаний? Мы определили три ключевых действия. (См. Exhibit 2) Сформулируйте требуемое изменение. Когда компании четко определяют поведение, которое имеет значение, и их сотрудники придерживаются его, организации могут создать сильную культуру и, скорее всего, получат хорошие результаты. Однако лидеры часто ошибаются на этом этапе. Зависимость доходов от культуры Исследование BCG показывают четкую связь между силой культуры компании и ее финансовыми показателями как в ближайшей, так и в долгосрочной перспективе. Мы проанализировали данные по диагностике культуры 75 публичных компаний, определяя, где каждая компания проваливается в спектре каждого из нескольких культурных аспектов, включая структурированные или гибкие, контролирующие или делегирующие, а также осторожные или разрешающие риск. Например, для каждой компании мы выяснили, была ли ее культура строго структурированной, очень гибкой или где-то посередине. Затем мы обобщили результаты для каждой компании и классифицировали ее культуру как слабую, смешанную или сильную. Мы также проанализировали общий доход акционеров (TSR) этих компаний. Мы обнаружили, что TSR компаний с сильной культурой за пять лет был в 2 раза больше, чем у компаний со средней культурой и более чем в два раза превышал TSR компаний со слабой культурой. Выигрыш в производительности также очевиден в долгосрочной перспективе: у компаний с сильной культурой десятилетний TSR примерно в два раза больше, чем у компаний со смешанной культурой.

Лидеры должны сначала определить характеристики своей целевой цифровой культуры на основе стратегии, целей и задач компании. Язык, который они выбирают, должен быть недвусмысленным, особенно потому, что все чаще взаимодействие с клиентами и коллегами осуществляется удаленно. Затем лидеры должны перевести каждую культурную характеристику в конкретные примеры поведения. На этом этапе следует провести оценку текущей культуры, будь то опрос, интервью, фокус-группа или их комбинация. Наконец, лидеры должны определить разрыв между текущим и целевым поведением — и внедрить необходимые изменения в коммуникацию, связанную с культурными изменениями.

Чтобы прояснить характеристики цифровой культуры, руководители должны обратить внимание на технологическую отрасль. Например, Manifesto for Agile Software Development — это провозглашение agile-ценностей и поведения, которые запустили agile-движение, а некоторые компании используют этот манифест для развития цифровой культуры. Компании также могут консультироваться с цифровыми игроками. Руководители одного из европейских финансовых учреждений совершали поездки в ведущие технологические компании. Вдохновленные практикой, свидетелями которой они были, лидеры лучше смогли определить поведение, в котором они нуждались в своей компании. Их список (который включал примеры «делать» и «не делать»), наряду с оценкой текущего и целевого поведения, помог им создать новый «кодекс культуры». Семинары и планы действий помогли привить новое поведение сотрудникам.

Активировать лидерские качества и вовлекать сотрудников. Все высокопроизводительные культуры, особенно цифровые, требуют сильного руководства и вовлеченных сотрудников. Например, в цифровых культурах командам необходимо действовать автономно, и люди должны проявлять здравый смысл. Но одних слов недостаточно, чтобы стимулировать такое поведение. Лидеры, будь то топ-менеджмент или руководители «с полей», должны приветствовать и демонстрировать такое поведение.

Компании могут активизировать лидерские качества, создавая повседневные возможности для лидеров служить ролевыми моделями нового поведения; например, они могут ввести новые процедуры и ритмы в ежедневную работу, чтобы отразить желаемое поведение. Одно северо-американское финансовое учреждение, переживающее цифровую трансформацию, ввело практику ротации лидеров собраний, что позволило более широкому кругу людей участвовать в совещаниях. Компании должны поощрять лидеров ежедневно наставлять членов своей команды, чтобы практиковать новое поведение в режиме реального времени.

Сигнализировать об изменениях символическими действиями, которые воплощают новую культуру, — это хороший способ быстро активировать лидерские качества. Например, компании могут назначать дни без совещаний, чтобы сделать акцент на действиях, а не на планировании, или они могут выдать инженерам денежное пособие на покупку собственного настольного оборудования, чтобы продемонстрировать доверие. Иногда даже смелый шаг, например, увольнение людей, поведение которых противоречит новой культуре, оправданно. Чтобы сигнализировать об изменениях в Cisco, руководители некоторых отделов отказались от своих офисов, чтобы компания могла создавать комнаты для команд; компания также начала разрешать сотрудникам выбирать рабочее пространство и технические инструменты, которые наилучшим образом соответствуют их индивидуальным ролям. CEO провайдера программных решений, цитируемого ранее, начал отправлять заметки сотрудникам, которых хвалили в отзывах клиенты. Такое признание служит примером того, как лидеры компаний могут укрепить подход, ориентированный на клиента, который играет центральную роль в культуре компании.

Упорядочение организационного контекста для внедрения новой культуры. Поскольку цифровая трансформация представляет собой отход от традиционного бизнеса, компании обычно тестируют ее с использованием пилотной программы, которую проводят лучшие лидеры. Чтобы выявить новые формы поведения у этих руководителей, компании изменяют критерии оценки их эффективности, а также их области ответственности. Компании также изменяют права этих руководителей, чтобы ускорить принятие решений. Когда пилотный проект успешен, эти руководители готовы к проведению трансформации.

Беда в том, что изменения, которые помогли и побудили руководителей добиться успеха в пилотном проекте, не осуществимы в остальной организации; ни менеджеры, ни сотрудники не готовы или не мотивированы принять новые способы работы.

Масштабирование цифровой культуры — вызов. Традиционная культура, основанная на иерархии и командах или подразделениях, конкурирующих за ресурсы, во многом противоречит цифровой культуре с ее акцентом на делегирование, сотрудничество и скорость. Но если компании не меняют организационный контекст — базовые системы, процессы и практики — практически невозможно расширить и внедрить новое поведение во всей организации. Внедрение становится не только самой сложной частью, но и самой трудоемкой. Неудивительно, что многие трансформации быстро останавливаются и, в конечном счете, затухают.

Чтобы успешно внедрить новую культуру, компаниям необходимо предвидеть, что им нужно делать за пределами запуска пилота. Им необходимо переосмыслить свою операционную модель. Им также необходимо внедрять новую практику путем анализа каждой из областей организационного контекста — лидерство, организационный дизайн, управление эффективностью, методы развития людей, ресурсы и инструменты, видение, ценности и неформальные взаимодействия — и внося конкретные изменения, которые стимулируют правильное поведение и препятствуют нежелательному. Необходимо также внести изменения в политику и практику рекрутинга компании для поиска потенциальных кандидатов, которые демонстрируют новое поведение.

Компании могут внедрять новую культуру несколькими способами. Например, среди прочих действий, L’Oréal нанял Chief Digital Officer (CDO), чтобы возглавить команду, которая предоставляет цифровые знания бизнес-единицам компании, а также развивает общепринятые цифровые приоритеты. Adobe Systems отменила свои ежегодные обзоры управления эффективностью, заменив их на режим «продвижение вперед» (feed forward) в реальном времени, который фокусируется на предстоящих целях. British Gas принял Yammer как корпоративную платформу социального сотрудничества; это позволяет людям делиться похвалами и лучшими практиками и работать вместе по функциям.

Лидеры биологической компании пересмотрели «ДНК-заявление» своей компании — приверженность качеству, целостности, вовлеченности и инновациям — чтобы убедиться, что принципы и системы компании поддерживают новую цифровую культуру. Чтобы усилить энтузиазм, лидеры создали программу ротации рабочих мест и позволили сотрудникам работать над цифровым проектом по своему выбору. Лидеры способствовали качеству и целостности благодаря цифровой экспертной сети и цифровым модулям в программах обучения компании. Чтобы поддержать вовлеченность, лидеры провели ежегодный цифровой саммит и представили награду за сотрудничество для команд, которые разработали смелые новые идеи. Они также продвигали инновации путем модернизации оборудования и улучшения рабочих условий, чтобы сделать их более футуристическими и вдохновляющими.

Как и при любом преобразовании, лидеры, которые проводят цифровую трансформацию, часто озабочены структурными и технологическими изменениями и упускают из виду людей — только задаются вопросом, почему работа зашла в тупик. Хорошо известно, что культурные изменения являются определяющим фактором успешной трансформации. Для цифровых преобразований эта истина применима в n-й степени. Поведение, которое олицетворяет цифровую культуру, представляет собой значительный сдвиг от давних норм — и особенно бросает вызов традиционной структуре управления, полномочиям по принятию решений и фундаментальным взглядам на конкуренцию и сотрудничество между сотрудниками.

Пул возможностей сужается. Вскоре цифровая организация будет только началом. Формируя и внедряя цифровую культуру сейчас, компании могут обеспечить конкурентные преимущества, вкладывая средства в их долгосрочную и устойчивую работу.

Источник

Организационная культура и цифровая трансформация

Культура задается через разделяемые сотрудниками ценности (какое поведение считается правильным, нормальным, а какое считается неприемлемым), проявляется действиях, отношении к происходящему и даже лексике. Изменение культуры – одна из профессиональных компетенций, необходимых руководителю проектов цифровой трансформации.

Культура — это то, как здесь принято. Культура — это то, почему здесь продвигают, награждают, наказывают и увольняют. из лекции Павла Безручко «Трансформация организационной культуры органов государственной власти»

Обобщить понятие организационной культуры можно так: свод ценностей, правил и норм о том, как сотрудники общаются, принимают решения и решают конфликты.

Классификация организационных культур

Для классификации организационных культур используется модель спиральной динамики, которую предложили Дон Бек и Крис Кован. Адаптированная версия ЭКОПСИ, разработана в 2001 году, на сегодняшний день она самая цитируемая и распространенная.

В основе идеи лежит спираль, каждый виток которой отражает один из типов культуры. Важно понимать, что раз это спираль, то предполагается постоянное развитие и перепрыгнуть с нижней части на самую верхнюю нельзя, придется пройти все этапы.

У каждого типа культуры есть свои достоинства и недостатки. И на каждом этапе развития предприятия идеально будут работать разные организационные культуры.

В этой спирали для нас важно, что цифровая трансформация возможна только на уровне правил, ранее просто нечего автоматизировать, все вопросы решаются волей одного человека. А если ещё принять во внимание, что цифровая трансформация охватывает бизнес в целом, то требуется, скорее всего, не меньше чем культура согласия.

Инструменты и методы формирования культуры

Формированию организации, восприимчивой к переменам, помогает безопасная среда. Ее основные признаки:

Безопасная среда должна быть «уравновешена» дисциплиной, соблюдением сроков и ответственностью. Желательно системно поощрять сотрудников, если они берут на себя ответственность (подойдут похвала и одобрение, позитивная связь с развитием карьеры), то есть сделать ее культурной ценностью организации.

Отсутствие культуры ответственности при наличии безопасной среды приведет к расслабленности и отсутствию движения. Дефицит безопасности при наличии ответственности вгонит меняющуюся организацию в стресс. Мастерство руководителя — в умелом сочетании этих двух факторов.

Системно спланированные программы переподготовки и перепрофилирования призваны смягчить стресс от изменений как для отдельных сотрудников, так и для целых подразделений и департаментов.

Столкнувшись лицом к лицу с переменами, человек последовательно переживает несколько состояний, растянутых во времени. Его реакция описывается кривой изменений. Эмоции раздражения и сопротивления являются частью процесса адаптации. Это естественная реакция на изменения. За пару дней невозможно изменить свое отношение ко многим вопросам, особенно важным. Скорость восприятия и принятия решений варьирует у разных людей.

Если организация претерпевает комплексные изменения, сотрудники и департаменты могут находиться в разных состояниях (от любопытства и готовности к действиям в новом формате до полной апатии). Понимание, в какой «точке» на кривой находятся сотрудники и организация, помогает построить коммуникацию и работу с людьми при проведении изменений.

Благодаря опыту и компетенции руководитель проекта может понять, с какими именно причинами он имеет дело, адаптировать стратегию управления изменениями относительно различных заинтересованных сторон.

Навык руководить изменениями требует понимания людей, оказавшихся в ситуации изменений. Эта критически важная компетенция приобретается благодаря опыту личных изменений и осознанию этого опыта. Руководитель способен проводить других через личные изменения только в том случае, если он сам в состоянии меняться и делает это.

Изменение корпоративной культуры следует проводить по нескольким связанным между собой направлениям. Культура отражается в ценностях и компетенциях, которые должны «работать» при подборе:

Далее может работать ежегодный цикл оценки и продвижения.

Источник

Блог про HR-аналитику

Сделать репост в соц сети!

понедельник, 12 ноября 2018 г.

Без цифровой культуры нет цифровой трансформации

Без цифровой культуры нет цифровой трансформации

Цифровая трансформация поглощает бизнес-среду. Лидеры принимают этот факт с распростертыми объятиями, потому что осознают ее мощь. Но по мере того, как компании продвигаются от пилотных программ к широкомасштабному внедрению, они часто натыкаются на неожиданное препятствие: столкновением с культурой.

Быть цифровой организацией означает не только использовать цифровые продукты, услуги и взаимодействие с клиентами, но и усиливать основные операции при помощи технологии. Поэтому, становясь одной из них, требуются тектонические изменения в действиях сотрудников, а также в их индивидуальном поведении и способах взаимодействия с другими людьми внутри и вне организации. Хотя не должно быть удивительно, что традиционные способы работы несовместимы с новыми способами, часто происходит именно так.

Лидерам необходимо признать цифровое преобразование как фундаментальный, стратегический сдвиг парадигмы как он есть. Как и любая крупная трансформация, цифровая трансформация требует привития культуры, которая поддерживает изменения, адаптируя генеральную стратегию компании.

Внедрение цифровой культуры в организацию является выполнимым, но требует четкой методологии и дисциплинированных усилий. Прежде, чем мы опишем важнейшие шаги, которые должны предпринять компании для построения прочной цифровой культуры, давайте рассмотрим причины, по которым цифровая культура так важна.

Почему важно прививать цифровую культуру

“Около 80% компаний, сфокусированных на культуре, стабильно показывают высокие результаты.”

Путем игнорирования культуры организация рискует неудачей в трансформации. Мы оценили примерно 40 цифровых трансформаций и обнаружили, что доля компаний, сообщающих о прорыве или сильных финансовых показателях, была в пять раз выше (90%) среди тех, кто ориентировался на культуру, чем среди тех, кто пренебрегал ей (17%).

Усиление цифровой культуры еще более мощно, если мы посмотрим на устойчивую производительность: почти 80% компаний, ориентированных на культуру, получили высокую или выдающуюся производительность. Ни одна из компаний, не уделявших внимания культуре, не достигла такой производительности. (См. Exhibit 1.)

Пять ключевых элементов цифровой культуры

Сформулировать, активировать и упорядочить: три шага к цифровой культуре.

Зависимость доходов от культуры

Лидеры должны ориентироваться на технологическую отрасль для уточнения цифровой культуры.

Companies must incentivize the right behaviors to successfully embed a new culture.

Источник