Что включает фаза завершения инновационного проекта

Что включает фаза завершения инновационного проекта

Фазы инновационного проекта, подобно временам года, последовательно сменяют друг друга с момента пробных прогнозов и вплоть до полного демонтажа оборудования после того, как миссия проекта будет полностью выполнена.

Практика внедрения инновационных проектов выработала устоявшиеся подходы к определению фаз инновационного проекта. Вкупе они характеризуют жизненный цикл проекта, весьма схожий с жизненным путем человека.

Каждая из фаз имеет свою продолжительность и строго определенное назначение. Наша задача – детально присмотреться к этим фазам и дать им подобающее истолкование.

Фаза 1. Предынвестиционное исследование

Любой инновационный проект начинается с робкой идеи улучшить окружающий нас мир. Идея зреет. Изучается общественное мнение. Проводятся социологические и – при необходимости – экспертные исследования, направленные на выявление потребностей населения в новом продукте.

На основании этих исследований формируются первичные прогнозы, составляются пробные планы, разрабатывается их техническое обоснование.

Перечисленные мероприятия составляют основу предынвестиционной фазы всякого инновационного проекта. Ее главное назначение – понять, нужен ли проект, и если да, насколько он будет востребован потенциальным потребителем, будет ли он экологичен, как и где его удобнее всего разместить.

Фаза 2. Разработка технической документации

Разобравшись с намерениями, разработчики инновационного проекта берутся за создание технической документации, призванной закрепить на бумаге разрозненные идеи и пока еще не сбывшиеся мечты.

Это вторая фаза инновационного проекта. Начинается она, как и положено, с плана проектных (изыскательных) работ, сопровождается формулировкой задания на разработку технико-экономического обоснования проекта и собственно разработкой этого самого обоснования.

Завершается эта фаза утверждением документов и принятием окончательного решения о целесообразности реализации инновационного проекта.

Фаза 3. Торги и контракты

После второй фазы инновационного проекта наступает процесс подбора исполнителей для рождающегося проекта. Закупить по контрактам необходимое оборудование, найти рабочих на реализацию инновационного проекта и все такое – это то, чем заняты мысли разработчиков на данном этапе.

Это фаза юридических формальностей вперемешку с техническим планированием, позволяющем оценить в ближайшей перспективе готовность проекта к реализации.

Здесь планируются будущие работы и претворяются в жизнь в виде готового к употреблению проекта инновации. Третий этап – этап торгов и заключения необходимых контрактов.

Фаза 4. Реализация инновационного проекта

Следующая фаза – это реализация проекта. На этом этапе весь пакет документов готов и согласован, найдены исполнители, и они готовы начинать работу над проектом.

Нужно создать необходимые графики для реализации и провести работы над внедрением проектной базы. Планы тем временем могут корректироваться, а сами работы необходимо оплатить в соответствии с подготовленным бюджетом на работы и контрактами.

Фаза 5. Завершение и ликвидация проекта

Заключительная фаза инновационного проекта – это наладочные и пусковые работы. Все готово, остается только заставить разрозненные механизмы работать так, как было задумано.

Производство тем временем может развиваться, отдельные узлы — ремонтироваться. Все доводится до ума.

В подготовленной производственной базе разрабатываются первые прототипы продуктов или то, что планировалось получить вследствие запуска инновационного проекта.

Проводятся исследования на базе первичных опытных результатов. Производственные подразделения должны приспособиться к производству и освоить его в полном объеме. В конце концов, производство становится на ноги, набирает обороты и серийно производит необходимый продукт.

Фазы инновационного проекта: заключение

Фазы инновационного проекта, таким образом, суть шаги, которые необходимо проделать, для воплощения идеи в жизнь, когда она сможет приносить желаемые финансовые результаты, с выходом на самоокупаемость.

Потребуется свести инвестиции, затраченные ресурсы и посчитать, насколько оправданы ожидания от проекта. Проанализировать дерево целей, составленное в первой фазе, и проследить насколько они достигаются на производстве. Этим, как правило, и завершаются все проекты, в том числе и инновационные.

Лишь когда все задачи по проекту после его внедрения выполнены точно и срок, можно вести речь о том, насколько успешным оказался данный инновационный проект.

Источник

Завершение инновационного проекта

2.4 Завершение инновационного проекта

Проект считается завершенным после выполнения всех работ по проекту или в результате решения о прекращении работы по незавершенному проекту. Основные этапы завершения проекта — сдача проекта и закрытие контракта (договора).

Сдача проекта. Сдать инновационный проект — значит установить соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, результатам, полученным при его реализации. Все требования к сдаче и приемке работ установлены в договоре. Если результатом реализации проекта выступает готовый продукт, то необходимо провести приемочные (или эксплуатационные) испытания. Если в результате приемочных испытаний будет получена продукция, отвечающая требованиям проекта, оформляется протокол комиссии по приемке готовых объектов. Результаты испытаний служат основанием для передачи ответственности от организаций-исполнителей заказчику в период сдачи-приемки готовых объектов.

Закрытие договора. Основные этапы закрытия договора составляют: проверка финансовой отчетности; паспортизация; выявление невыполненных обязательств; завершение невыполненных обязательств. Проверка финансовой отчетности относится к отчетности заказчика и организаций-исполнителей. Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту. На этом этапе производятся окончательные расчеты с исполнителями. Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта. Для ее проведения необходимо представить соответствующую документацию, характеризующую, например, технические условия используемых сырья и материалов. Это могут быть сертификаты, так как ими аттестуется продукция. Вся документация передается заказчику для регистрации.

В целом порядок завершения проекта может предусматривать следующую процедуру:

· организации-исполнители проекта за определенный срок до завершения работ (тем) представляют в головную организацию по разделу проекта итоговый отчет за весь отчетный период с обязательной информацией о реализации научно-технической продукции;

· головная организация по разделу проекта готовит итоговый отчет по разделу и после рассмотрения его на научно-техническом совете по разделу проекта (НТСР) направляет в головную организацию по проекту в целом;

· НТСР осуществляет приемку результатов каждой работы своего раздела и утверждает акты приемки-сдачи научно-технической продукции, приемки работы;

· головная организация готовит итоговый отчет по результатам выполнения проекта и выносит его на рассмотрение головного научно-технического совета по проекту;

· ГНТС рассматривает результаты выполнения работ и направляет итоговые материалы генеральному заказчику проекта для принятия соответствующего решения;

· генеральный заказчик имеет право назначать специальную комиссию с учетом представителей ГНТС по приемке как отдельных работ, так и проекта в целом.

Исходя из вышесказанного, автор курсовой работы подводит итог второй главе. Нам удалось выяснить, что разработка инновационного проекта состоит из:

· формирование инновационной идеи, постановка цели проекта;

· маркетинговое исследование идеи проекта;

· планирование инновационного проекта;

· завершение инновационного проекта.

3. Управление механизмом инновационного проекта на примере ООО «Морозко»

3.1 Характеристика предприятия

Химчистка «Морозко» оказывает следующие услуги:

· химчистка одежды и изделий из ткани.

· химчистка кожи, меха и замши.

· тонирование и крашение кожи, замши.

· стирка одежды, изделий из ткани.

Исходя из ассортимента перечисленных услуг, можно сделать вывод о том, что среди предлагаемых есть услуги, удовлетворяющие потребности, для которых существуют альтернативные пути удовлетворения, а есть и те, для которых решение уникально.

Анализ рынка указанного вида услуг показал, что ООО «Бытовые услуги», единственный в Котласе комбинат бытового обслуживания, оставшейся с «советских» времен, обладающий изношенным оборудованием и устаревшими технологиями чистки оказалось неконкурентоспособным.

Администрация города неоднократно в своих выступлениях указывала на недостаточное обеспечение населения города бытовыми услугами, а в частности услугами прачечных и химических чисток.

Таким образом, есть причины полагать, что продукция ООО «Морозко» нашла своего потребителя. Нет никаких сомнений, что химчистка-прачечная нужна людям и выгодна с точки зрения предпринимательства.

Источник

Завершение инновационного проекта

Общие вопросы завершения проекта

Процесс завершения проекта никогда не бывает легким. Различают следующие варианты завершения проекта:

1. Проект завершен вследствие того, что он был успешным и достиг своих целей. Проект может быть также завершен, если его постигла неудача.

2. Проект был завершен созданием самостоятельного структурного подразделения организации. В этом случае персонал, собственность, оборудование передаются из проекта в подразделение.

3. Сложный проект успешно завершен. Имущество, люди, материалы, оборудование и функции проекта распределяются между соответствующими структурами организации.

4. Медленное «угасание проекта» вследствие сокращения бюджета.

На фазе завершения проекта необходимо осуществить необходимые действия по контрольному списку вопросов:

1. Протестировать результаты проекта (провести контрольные испытания).

2. Написать инструкции по использованию результатов проекта, выпустить паспорта на технические объекты.

3. Завершить выпуск откорректированного комплекта документации.

4. Передать по акту результаты проекта заказчику.

5. Обучить персонал заказчика работе с результатами проекта.

6. Расформировать (переместить) команду проекта.

7. Переместить оборудование и материалы.

8. Освободить производственные мощности.

9. Суммировать основные проблемы, возникшие при реализации проекта.

10. Документировать достижения.

11. Разработать рекомендации для будущих проектов.

12. Обобщить опыт взаимодействия с внешними организациями.

13. Написать отчеты по работе всех участников проекта.

14. Обеспечить обратную связь по результатам работы для всех участников проекта.

15. Осуществить окончательный аудит проекта.

16. Написать окончательный отчет.

17. Обсудить результаты проекта с высшим руководством.

18. Подписать акт сдачи приемки работ по проекту.

19. Объявить об окончании проекта.

Заключительный отчет по проекту составляется менеджером проекта и включается в папку проекта. Он должен содержать следующую информацию:

· координаты заказчика проекта;

· характеристику команды проекта;

· выполнение графика работ по проекту;

· выполнение бюджета проекта;

· координаты поставщиков и подрядчиков, их роли, произведенные затраты, своевременность и качество работ;

· сведения по обучению персонала;

· индивидуальный вклад участников проекта;

Закрытие контракта

Основными этапами закрытия контракта являются:

· проверка финансовой отчетности;

· выявление невыполненных обязательств;

· завершение невыполненных обязательств;

· гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.

Проверка финансовой отчетности включает проверку финансовой отчетности заказчика и подрядчика.

Проверка финансовой отчетности заказчика включает:

· проверку полноты выписки фактуры на весь объём завершенных работ;

· согласование полученных платежей с представленными счетами фактурами;

· проверку наличия документации по изменениям;

· контроль суммы удержаний, произведенных заказчиком.

Проверка финансовой отчетности исполнителя включает:

· проверку платежей поставщикам и субподрядчикам;

· соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков;

· выявление просроченных платежей поставщику;

· подтверждение соответствующих удержаний.

Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту.

Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта и заключается в регистрации заказчиком ранее предоставленной ему документации. В качестве последней могут выступать: документация, характеризующая технические условия используемого сырья и материалов, сертификаты и др. При правильном управлении инвестиционным процессом вопросы паспортизации решаются своевременно, а не только на этапе закрытия контракта.

Невыполненные обязательства должны быть завершены полностью на этапе закрытия контракта, их выявление также должно осуществляться своевременно.

В результате проверки устанавливаются:

· объёмы работ, не требующие дополнительных усилий и готовые к закрытию;

· объёмы работ, требующие завершения для выполнения договорных обязательств.

На этапе завершения невыполненных обязательств предпринимаются усилия для исправления брака и устранения недоделок. В случае, если эти усилия являются дорогостоящими и длительными, руководитель проекта должен урегулировать проблемы с заказчиком путем уступок с его стороны в отношении некоторых требований или уплаты штрафа.

При окончательных расчетах учитывается экономия или перерасход денежных средств на проект. Если в процессе работы подрядчик сократил издержки производства по каким-либо работам по сравнению с контрактной ценой, он получает вознаграждение.

Гарантийное обслуживание осуществляется после закрытия контракта не командой проекта, а функциональной группой, ответственной за гарантийное обслуживание. Этой группе передаются:

· оборудование и инструменты;

· средства обучения персонала;

· руководство по эксплуатации;

· комплект рабочей документации;

· материалы и информация от предприятий поставщиков.

Условия гарантийного обслуживания оговариваются в контракте.

Выход из проекта

Для выхода из проекта необходимо проанализировать причины снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям: увеличение продолжительности работ, рост цен на основные материалы и комплектующие, повышение стоимости выполнения работ, рост расходов на оплату труда, рост конкуренции, спад экономической активности, возрастание объёмов инвестиционных ресурсов, повышение ставки процента за кредит, недостаточно обоснованный выбор подрядчиков для реализации проекта, ужесточение системы налогообложения и др.

Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его реализации. Продолжать реализацию следует при выполнении следующего условия:

где Э_дпр – ожидаемая доходность реального проекта в изменившихся условиях реализации;

С_др – средняя ставка депозитного процента на денежном рынке;

ПР – уровень «премии» за риск, связанный с осуществлением реального инвестирования;

ПЛ – уровень «премии» за ликвидность с учетом прогнозируемого увеличения продолжительности реализации реального проекта.

Эффективными формами выхода из проекта являются следующие:

· отказ от реализации проекта до начала строительно-монтажных работ (создания опытных образцов изделий);

· продажа частично реализованного проекта в форме объекта незавершенного производства;

· продажа объекта на стадии его эксплуатации;

· привлечение на любой стадии реализации проекта дополнительного паевого постороннего капитала с минимизацией своего паевого участия;

· раздельная продажа основных активов реализуемого проекта.

Управление инвестиционным портфелем предприятия предполагает одновременно с принятием решения о выходе из реального инвестиционного проекта (или продажи части финансовых инструментов из портфеля финансовых инвестиций) выработку решения о возможных формах реинвестирования капитала. Если у инвестора имеются новые проекты, то следует отдавать предпочтение им. В противном случае следует в портфель финансовых инвестиций подобрать эффективные финансовые инструменты, а в случае недостаточной проработанности этих решений необходимо инвестировать в краткосрочные сберегательные сертификаты. В этой высоколиквидной и доходной форме высвободившийся капитал всегда готов к обеспечению финансирования новых реальных проектов или финансовых инструментов.

5. ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ СРЕДСТВА АВТОМАТИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

5.1. Информационные системы в управлении
инновационными проектами

В основе современных методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США.

Первый метод получил название Метода критического пути– МКП(или CPM– Critical Path Method).

Второй – метод анализа и оценки (пересмотра) программ – PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Как правило, системы управления проектами (СУП)делятся на два класса:

· системы календарного планирования и контроля (СКПК);

· профессиональные системы управления проектами (ПСУП).

Хотя деление это условно. В настоящее время существует до сотни систем, так или иначе реализующих функции СКПК. Примером может служить пакет финансового моделирования Project Expert, позволяющий построить календарный план. Реально, более или менее эффективно, присутствуют на рынке не более десяти систем.

Среди профессиональных СУП по оценке Gartner Group лидируют следующие системы управления проектами – Open Plan Professional, Primavera, Microsoft Project, Spider Project, Artemis, Niku, PlanViewи Business Engine. Четыре последних на российском рынке ещё не появлялись.

Принципиальных функциональных отличий между СКПК начального уровня не так много. Практически все они имеют сходный набор функций. Перечислим основной, стандартный их набор:

· поддержка расписания с учетом приоритетов операций, расчет критического пути, вычисление резервов времени; длительность в часах, днях, неделях или комбинированная;

· умение работать с пользовательскими календарями для операций и ресурсов;

· поддержка всех видов связей, типов работ, типов ресурсов (трудовые и материальные или возобновляемые и невозобновляемые);

· способность работать с иерархической структурой работ (WBS – Work Breakdown Structure);

· возможность выполнения выборки, сортировки, группировки, суммирования, по кодам WBS и ID работ;

· поддержка основных видов визуального представления (диаграмма Ганта, PERT-диаграмма, таблица работ/ресурсов, таблица связей, гистограммы ресурсов).

В отличие от СКПК профессиональные системы управления проектами (ПСУП) по своей функциональности уже заметно отличаются друг от друга. И это, как правило, уже не отдельные программы, а комплексы, в состав которых входят различные утилиты и модули, предназначенные для решения специфических задач.

В этих системах кроме автоматизации перечисленных выше, по существу, рутинных операций главное внимание уделяется коллективной работе в сложной интегрированной среде. Перечислим некоторые функционалы:

· оптимизация календарных планов по различным критериям,

· оптимизация распределения ресурсов,

· возможности групповой работы как в локальной сети, так и с использованием сети Интернет,

· возможность учета рисков, поддержка документооборота и прочее.

Очевидно, что разные системы имеют различный набор функций и по-разному его реализуют.

5.2. Краткая характеристика профессиональных систем
управления проектами

Microsoft Project – это серия продуктов: Microsoft Project Standard, Microsoft Project Professional, Microsoft Project Server. Кроме того, имеются специальные лицензии на средства групповой работы (CALs) для Microsoft Project Server и Web-сервиса ProjectCentral.com.

Для удобства просмотра и анализа основные функциональные возможности пакетов сведены в табл. 5.1.

Основные функциональные возможности программных комплексов

Считается, что Microsoft Project Standard предназначен для так называемых бизнес-менеджеров.

Бизнес-менеджеры, такие как менеджеры маркетинга или менеджеры сервиса, обычно не являются профессиональными специалистами в проектном менеджменте, однако данные менеджеры вынуждены вести проекты в силу специфики своей деятельности. Например, маркетинговая компания обычно представляет собой проект, который надо спланировать, отследить его исполнение и т.д. Для бизнес-менеджеров требуется интуитивное в использовании и доступное по цене средство управления проектами. Именно таким продуктом является Microsoft Project Standard.

Перечислим основные полезные функции:

Поддержка Microsoft Office. Прежде всего, отметим, что Microsoft Project полностью поддерживает новые средства улучшенного интерфейса пользователя Microsoft Office и интегрирован с его приложениями. Это означает, что любые данные, набранные, например, в Microsoft Excel, Вы можете экспортировать Microsoft Project, и наоборот. Более того, умея работать в Microsoft Excel, Вы можете использовать около 100 функций Microsoft Project.

Система подсказок Smart Tags. Это чрезвычайно удобная функция, решающая много типовых проблем, особенно в назначении сроков и ресурсов.

Проблема заключается в том, что даже профессионалы делают ошибки и далеко не сразу могут найти их и адекватно исправить. В сравнении с обычными подсказками Smart Tags не назойлива, она просто ставит отметку у элемента проекта, который кажется подозрительным (по срокам, объёмам, проценту выполнения и т.п.). Если пользователь захочет, то вызовет подсказку, щелкнув мышью по метке Smart Tags.

Интерактивное «Руководство по ведению проектов» (Project Guide).

В Microsoft Project имеется интерактивное «Руководство по ведению проектов», состоящее из набора мастеров, полезное как для новичков, так и для профессионалов. Во-первых, для выполнения отдельных операций (например, настройка групповой работы Microsoft Project), мастера «Руководства» даже профессионалу будут очень полезны, т.к. сокращают время на изучение малознакомых функций программы. Во-вторых, в Microsoft Project интерактивное руководство можно адаптировать специально под бизнес-процессы организации и отразить в нем обязательные регламенты по ведению проектов для всех менеджеров. Эта функция также поддерживается системой шаблонов проектов как частных, так и корпоративных (Enterprise Template).

Коллективная работа в Microsoft Project Server. В версии Microsoft Project Server имеется целый спектр новых возможностей: напоминания по электронной почте, списки оперативных задач с отслеживанием, библиотека проектных документов, отслеживание версий проектов и документов, вопросы по задачам и их отслеживание, управляемые замечания по задачам, отслеживание связей задач, документов, вопросов, замечаний и др.

Групповой органайзер задач. Если задуматься, то многим организациям не столько требуется сложное проектное управление в аспекте планирования, сколько наведение порядка в обычной работе с поручениями и связанными с ними коммуникациями и документами. Таким организациям требуется некий групповой органайзер задач, который должен позволять создавать списки заданий к исполнению, контролировать исполнение, позволять привязывать к задачам документы и переписку.

Корпоративное управление ресурсами.Целая группа новых корпоративных возможностей связана именно с управлением ресурсами.

Управление ресурсами в Microsoft Project Professional. При большом числе задач и исполнителей проекта требуются гибкие средства межпроектного управления нагрузкой на ресурсы с оптимизацией, поиск свободных ресурсов, средства замены ресурсов на аналогичные.

Корпоративный пул ресурсов. Имеется возможность создать общий пул корпоративных ресурсов для отслеживания их нагрузки и обеспечить средства блокировки ресурсов для исключения конфликтов менеджеров. Пул ресурсов с такими возможностями предоставляет Microsoft Project Professional.

Ролевые ресурсы. В Microsoft Project Professional вы можете указывать в задачах не конкретных исполнителей, а их должностные или функциональные роли.

Корпоративная команда проекта. Используя мастера формирования команды проекта, можно привязать конкретных исполнителей к функциональным ролям (ролевым ресурсам). Мастер позволяет оценить нагрузку на ресурсы и найти свободные.

Мастер оптимизации ресурсов. Вы можете оптимизировать и изменять состав исполнителей с помощью специального мастера.

OLAP-анализ проектов и ресурсов.Microsoft Project Professional позволяет пользователям получить отчетность современного уровня на базе аналитического OLAP-сервиса MS SQL. Microsoft SQL Server включает в себя промышленное средство многомерного анализа данных – аналитический сервис OLAP. В целом промышленный OLAP работает примерно как сводные таблицы Microsoft Excel, однако содержит целый ряд дополнительных возможностей. В частности, это возможности анализа иерархических структур, таких как структура задач проекта или организационная структура ресурсов компании.

Все OLAP-отчеты можно анализировать через Internet Explorer, Microsoft Project Professional и в Microsoft Excel.

Моделирование портфеля проектов (Portfolio Modeler). Это проектный инструментарий средствами моделирования корпоративного класса «А что если?». Используя Portfolio Modeler, вы можете проанализировать, как разные сценарии развития проектов скажутся на сроках, себестоимости, загрузке ресурсов и т.д. Portfolio Modeler запросит у вас условия оптимизации портфеля проектов, а затем выдаст оптимальных результат.

Primavera Project Planner(разработчик – Primavera)

Для построения интегрированной системы управления проектами компания Primavera inc. предлагает несколько продуктов. Для использования на нижних уровнях управления рекомендуется SureTrak Project Manager,для работы со сложными многоуровневыми иерархическими проектами – профессиональный пакет управления проектами Primavera Project Planner (P3) и система масштаба предприятия, работающая по технологии клиент/ сервер Primavera Project Planner for the Enterprise (P3e).

Следует отметить, что SureTrak Project Managerпредназначен для локальных рабочих мест, хотя имеется возможность работы в сети. Его возможности примерно те же, что и у Microsoft Project Standard.

Кратко рассмотрим Primavera Project Planner (P3) как продукт, наиболее близкий к теме данного обзора.

Интерфейс системы – стандартный, оконный. В поставке – несколько десятков стандартных шаблонов представления проекта. Вам предоставляется возможность создавать и сохранять собственные макеты. Поставляемый в составе пакета генератор отчетов Report Smith позволяет создавать табличные и графические отчетные формы. Иерархическая организация проекта – по произвольной комбинации кодов.

Для моделирования проекта доступен обширный набор инструментов, включающий в себя до 20 уровней WBS и 16 пользовательских полей данных. Реализованы 9 типов работ (задача, веха, гамак, встреча и др.), все типы зависимостей между работами; 10 типов ограничений. Текущее расписание проекта может сравниваться с неограниченным числом базовых планов.

Развита функция глобальной замены для внесения изменений в данные проекта с использованием логических, арифметических и строковых выражений.

Для управления ресурсами и стоимостями доступны все инструменты, стандартные для такого класса продуктов. Стоимости ресурсов во времени, а также их пределы потребления могут быть различными. Также предоставляется возможность для создания собственных профилей использования ресурсов в дополнение к 10 существующим.

Структура статей затрат может поддерживать неограниченное количество счетов с 12-разрядным кодом.

В пакете реализованы анализ отклонений хода работ от запланированного Методом освоенного объёма и прогнозирование основных параметров проекта. В качестве средства анализа рисков предлагается продукт Monte Carlo.

Он позволяет оценить вероятность выполнения проекта в заданные сроки в пределах бюджета.

Р3 умеет читать формат mpxи сохранять в нём проекты. Кроме того, имеется экспорт данных в форматы dBase и Lotus.

В целом можно сказать, что Р3 – функционально развитый и удобный инструмент.

Open Plan (разработчик – Welcom Software Technology)

Этот продукт позиционируется как профессиональная система управления проектами масштаба предприятия, реализованная в трех версиях: Enterprise, Professional и Desktop. По сведениям специалистов из A-Project Technologies версия Enterprise в России ещё не поставлялась.

Интерфейс продукта весьма оригинален. Рабочее пространство представлено в виде нескольких рабочих столов, на которых помещаются ярлыки к стандартным объектам (файлы проектов, календарей, ресурсов, кодов, шаблонов). При открытии проекта открывается «записная книжка проекта» – набор рабочих столов с ярлыками к файлам, непосредственно относящимся к проекту. В поставку входит несколько десятков наиболее распространенных шаблонов представления проекта. Применение шаблона к проекту осуществляется простым перетаскиванием нужного ярлыка на записную книжку проекта. Отдельного упоминания заслуживает функция «Директор управления проектами» (ДУП). ДУП – это инструментарий автоматизации повторяющихся процессов при управлении проектами. Объектами ДУП могут быть не только стандартные формы, представления и процедуры Open Plan, но и объекты из других приложений, например, текстового редактора, электронных таблиц, CAD. В поставке – 35 стандартных шаблонов ДУП, разбитых согласно рекомендациям PMI (www.pmi.org) на 8 категорий. Естественно, есть функция создания и сохранения пользовательских шаблонов представления и шаблонов ДУП.

В продукте весьма развита система ресурсного планирования. Реализовано два базовых метода расчета расписания:

· ресурсное планирование при ограниченном времени– приоритетной является необходимость придерживаться общей даты завершения проекта при попытке минимизировать степень перегрузки ресурсов. В результате ресурсы могут быть перегружены;

· ресурсное планирование при ограниченных ресурсах– приоритет отдается предотвращению перегрузки ресурсов, даже если это приведет к выходу проекта за рамки расписания. При этом замедляется завершение проекта настолько, насколько это необходимо для полного избежания перезагрузки ресурсов.

Реализован тип материальных ресурсов с ограниченным сроком хранения. При назначении исполнителей на операции можно указывать требуемую квалификацию или альтернативный ресурс, и тогда, при ресурсном планировании, система предложит наиболее оптимальный, с точки зрения загрузки, ресурс.

Благодаря иерархической организации ресурсов можно создавать любые структуры статей затрат.

Следует особо отметить, что функция анализа рисков встроена в систему, тогда как в некоторых продуктах она поставляется как отдельный модуль. Для длительности избранных или всех работ проекта вводятся оптимистическая и пессимистическая оценки. Далее по методу Монте-Карло определяется вклад вероятностей в даты проекта.

Open Plan Desktopограничен функционально. В ней присутствуют все функции для планирования и контроля за выполнением проекта, но нельзя работать с внешними подпроектами, создавать пользовательские поля, отчеты, шаблоны представлений, изменять настройки процедур ДУП, выполнять анализ рисков.

Spider Project(разработчик – компания «Технологии

У этого продукта много отличий от западных собратьев, однако, основным из них является подход к определению длительности операций. В большинстве известных пакетов операции характеризуются длительностью их исполнения.

В Spider Project наряду с длительностями можно задавать физические объёмы работ на операциях. Длительность определяется программой в процессе составления расписания работ в зависимости от производительности назначенных ресурсов. В связи с этим имеется отличие и в определении задержек на связях операций. Наряду с положительными и отрицательными временными задержками, реализованными во всех пакетах, можно использовать и объёмные задержки. Кроме отдельных ресурсов можно задавать мультиресурсы и пулы.

Мультиресурсы – это группы ресурсов, которые выполняют работы вместе (например, бригада). Мультиресурсы можно назначить на исполнение операций целиком, что означает назначение всех ресурсов, которые в них входят.

Пулы – это группы взаимозаменяемых ресурсов.

Пакет позволяет использовать неограниченное количество составляющих стоимости, причем в разных валютах. Так же можно создать неограниченное количество различных иерархических структур работ и ресурсов.

В Spider Project есть возможность хранить неограниченное количество версий проекта и анализировать ход исполнения работ не только по сравнению с какой-то базовой версией, но и с любой другой.

Расчет расписания проекта методом критического пути производится без учета ограничения по ресурсам и имеет точное математическое решение.

Алгоритм анализа рисков так же отличается от реализованного в других системах. При моделировании рисков в качестве исходной информации используются не оценки длительности (оптимистические, пессимистические), а оценки производительности ресурсов.

Взаимодействие между участниками проекта можно осуществлять через несколько серверов. Например, главный менеджер может отправлять проекты на один сервер, а получать с другого.

Spider Project поддерживает OLE (в визуальные представления можно вставлять текст и графику).

Экспорт данных проекта в другие приложения осуществляется с помощью формата CSV.

Также следует отметить хорошую справочную систему продукта, в которую, помимо руководства пользователя, включен переработанный русский перевод PMBok (Project Management Body of Knowledge).

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

Источник