чайка менеджмент что это
«Чайка-менеджмент». Опасности и злоумышленники
Не так давно мы рассмотрели анти-паттерн “Чайка-менеджмент”, однако, совсем забыли рассмотреть опасности для такого менеджера
Не так давно мы рассмотрели анти-паттерн “Чайка-менеджмент”, однако, совсем забыли рассмотреть опасности для такого менеджера.
Так что исправляем данную недоработку.
Опасности и злоумышленники
Для начала рассмотрим этапы чайка-менеджмента, которые необходимо соблюдать:
Если вы не можете реализовать один из этих этапов — чайка-менеджмент не для вас. Любой, кто может сорвать один из них — злоумышленник. Почему же каждый из этапов важен?
1. Внезапно налететь на работника или команду
Любой опытный чайка-менеджер ни раз сталкивался с серьёзной проблемой: спокойными людьми. Надо понимать, что вся сила чайка-менеджмента находится в неожиданности. Если вы смогли застать врасплох работника, тогда вы можете навязать ему всё что угодно!
Если не удалось внезапно налететь, работник может начать задавать вопросы, пытаться разобраться в проблеме. Так он может и совсем обнаглеть и не подписаться под поставленную задачу.
Вообще, любой вопрос по делу от исполнителя — это угроза. Старайтесь на них не отвечать. В случае, если не отстаёт — “запланируйте” встречу по этому вопросу — авось забудет.
2, 4. Нагадить на людей.
Для усиления эффекта и выключения мозга работника используйте:
Тогда исполнитель перестанет думать о задаче, попадёт в ситуацию оправдывающегося. Главная опасность в этот момент — наглецы, которые не дают себя отчитывать. Если на этом этапе вас начинают осаждать “Так, давайте разберёмся: кто и в чём неправ” — бегите! Впихнуть задачу и убежать уже не выйдет.
Это также хороший индикатор — включено ли работников критическое мышление в данный момент. Если нет — можно пропихнуть любую дичь.
3. Дать невнятные указания
Итак, когда мы точно знаем, что “клиент готов” — нужно вбрасывать! Вбрасывать безбожно и беспощадно — всё сожрут!
Но здесь на нашем пути может появиться новая угроза — таск-менеджер. Это такая злобная штуковина, которая показывает: а у кого сколько ресурсов есть, а какие задачи уже назначены и т.д. Не важно какой вид она принимает: Jira / Trello / табличка в excel / просто доска — всё это великое зло.
Если её используют настоящие негодяи — придётся приоритезировать задачу, оценивать её сложность, искать свободных людей, описывать саму задачу… В общем, это уничтожает саму методологию чайка-менеджмента.
Бороться с этим тоже можно, но сложно. Нужно убеждать людей делать задачи вне таск-менеджера. Втирать, что “да ладно, и это успеем”, что “это супер-важно и супер-срочно”. Но можно получить возмутительный ответ: “Ну хорошо, что тогда мы перестаём делать?”.
Чувствуете, чувствуете, как эти негодяи пытаются на нас переложить работу организации их труда?
5. Как можно быстрее скрыться в закате
Завершающий этап. Значит нам удались предыдущие! Теперь, когда работники подписались на всю ту дичь, которую вы им вбросили, важно скрыться. Иначе они таки отойдут от нашего шарма и начнут задавать вопросы.
Скрываться лучше: на совещаниях (которые должны проходить, например в ресторане) и дома. Не мне вас учить, как по-раньше уйти с работы! А нету вас — нет и к вам вопросов.
Если не удалось убежать совсем — сделать кислые щи и делать вид, что занят. Тактичный работник поймёт, что вам лучше не мешать… но есть и не тактичные. Такие не церемонятся с нашим 2-х часовым отдыхом в социалочках, они требуют информации, ответов, твердят о пользе для компании. Неприятные личности.
Само собой, всё становится хорошо, когда вы смогли добраться до дома. Теперь вы в безопасности! Если только не найдётся человек, который позвонит вам по телефону и не начнёт с вас требовать более внятные требования, задавать неудобные вопросы о смысле вброшенной задачи. Ужасные люди — совсем не знают рамок приличия. Таких либо как-то попытаться убрать со своих проектов, либо придётся с ними договариваться о задачах…
В общем, успехов в чайка-менеджменте! Не забывайте избегать опасностей и разбираться со злоумышленниками вовремя.
Менеджмент в стиле чайки, или Почему руководителю нельзя орать
Мир знал только одну абсолютно положительную чайку. Её звали Джонатан Ливингстон. Собратья у него, как помните, были так себе — шумные и бесполезные, ходячие раздражители. Сегодня поговорим об особом стиле руководства, который укладывается в простую формулу: «прилететь, поорать, нагадить и улететь». Называется чайка-менеджмент. Чем он так опасен?
Пятьдесят оттенков чайки
У каждого был руководитель, который умел делать так:
— Почему фура не ушла, я спрашиваю?! Знаешь, сколько стоит час простоя, а? А я знаю. Сидите там, ушами хлопаете, а потом вот такая вот стерня происходит.
— Добрый день, Павел Леонидович! Ха-ха, и я рад! Да, всё отлично у нас. И вас с наступающим, привет жене и деткам!
— У вас там бардак!! Всех поувольняю нафиг! Штаны там просиживаете.
Самое главное в разговоре на повышенных тонах — контролировать себя. Уметь регулировать громкость, остановиться, переключиться и так далее. Когда начинаются эмоции — это уже плохо. Когда к ним добавляются удары по столу — критично плохо. Дальше уже уголовщина.
Но даже если руководитель держит себя в руках и повышает голос исключительно «для дела», а не для удовольствия — разрушительных последствий может быть не меньше.
Чем громче звук, тем меньше доходит
Человеческая природа такова, что у нас есть механизмы психологической защиты. Они включаются, когда происходит что-то плохое — именно поэтому мы склонны забывать, как в школе опозорились перед всем классом.
Когда руководитель включает крик — психологическая защита сотрудников тоже активируется, особенно, если такие крики повторяются регулярно. В итоге то, что он хочет донести до подчинённого, и то, что тот реально слышит, соотносится примерно так:
Вместо осознания вины — «у нас начальник псих»
Как следствие из предыдущего пункта. Подчинённый слышит, что его унижают и оскорбляют. Думает, как бы так втянуть голову в плечи, чтобы звук был потише. В его мозгу в такие моменты всё что угодно — обида, ярость, ненависть, раздражение — но только не осознание своей вины.
Демотивация вместо приободрения
Бывает так, что руководитель в душе всегда мечтал быть прорабом или командиром полка. Он считает, что крик, сдобренный ядрёным матом, лучше всего воодушевляет на подвиги.
На деле же такие благие намерения просто великолепно разрушаются именно криками, особенно если команда решает творческие задачи. Нет хорошего настроения — нет отличной работы.
Крик всех отвлекает
Меньшее из зол: кричать на подчинённого, запершись в кабинете со звуконепроницаемой дверью. В дальнем конце пустующего крыла бизнес-центра. На обратной стороне Луны.
Однако во времена опенспейсов и кубиклов всё, что сказано подчинённому, услышат ещё 20 человек вокруг. Мало того, что такая публичная порка раздражает сотрудника, она ещё и отвлекает от работы остальных. В общем, если задача — снизить продуктивность, этот метод воспитания — самый подходящий.
Страх порождает пассивность
Чем больше кричит руководитель — тем сильнее его боятся. А это значит: сотрудники будут делать ровно то, что им сказано. Не больше. Чётко следовать регламенту. Подстраиваться под систему, чтобы свести к нулю риск снова побывать на «красном коврике».
Крики разрушительнее всего действуют на творческие коллективы — станьте руководителем-чайкой и уже через неделю от былой креативности команды не останется ничего.
Команда разбирается лучше
Руководитель в хорошей команде — это тот, кто не мешает ей работать. Команда, занятая любимым делом, мотивированная, с правильно поставленными задачами уже делает свою работу. И знает, как ее делать.
Менеджер или руководитель, налетающий как буря посреди полудня, только сеет хаос, сбивает с ритма и портит настроение. Пользы никакой.
Раскол, восстание, саботаж
Есть люди разного темперамента, которые по-разному реагируют на крик. Одни уходят в слезах, другие терпят, скрипя зубами, а третьи начинают кричать в ответ. К чему это может привести? Сотрудники видят, что боссу можно возражать. Не просто возражать, а орать на него. Ого, да можно даже переорать начальника, не такой уж он опасный!
Постепенно такая методика руководителя вернётся к нему бумерангом и непременно огреет по уху. А коллектив расколется на тех, кто терпит, и на тех, кто поддерживает «восстание». В полку последних будет постоянно прибывать. Авторитет руководителя в такой обстановке тает, как снежок на сковородке.
Можно привыкнуть быть крикливой птицей
Очень легко привыкать к власти, деньгам и тому, что ты всегда прав. Также легко подхватить стиль чайки и начать орать в повседневной жизни. Семья, друзья, телефонные разговоры с техподдержкой сайта. Почему бы не прикрикнуть на них?
Как не стать чайкой и полюбить другой стиль управления
IT-командам хорошо — они общаются исключительно письменно. Получил гневное сообщение в скайп от шефа — воспринял суть, успокоился, подумал, ответил. По делу и без эмоций. Проблема решилась.
К тому же экономится куча времени на хождениях по офису и никто особо не отвлекается от работы. Хорошая тактика, почему бы не взять на вооружение? Осталось только приучить команду отвечать на такие письма, а не включать игнор — но это уже вопрос дисциплины.
Если специфика вашей работы такова, что общаться с подчинёнными получается только лично или по телефону — попробуйте снизить градус своих эмоций. Увидите, что одна и та же фраза, сказанная с ледяным спокойствием и в горячке, производит совершенно разный эффект.
И он не в пользу стиля чайки.
«36 вопросов, приводящих к любви»
Карточная игра для семейных и дружеских посиделок (помогает людям становиться ближе).
“Seagull-manager”. Как выжить после “налёта”?
Seagull-manager – термин, появившийся в результате шутливого сравнения в книге Кена Бланшара «Лидерство и одноминутный менеджер», на русский язык традиционно переводится как «чайка-менеджер». Определенный тип менеджеров в данном случае сравнивается с чайками по принципу последовательности осуществляемых ими обоими действий: прилетел, хлопая крыльями и издавая громкий крик, «нагадил» и улетел. Этот термин используется для описания стиля управления, при котором руководитель появляется только при возникновении проблемы, создает много шума и так же внезапно исчезает.
ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ
«Чайка-менеджер» не предлагает решений, не мотивирует команду, не принимает активное участие в жизни коллектива. Такой руководитель негативно воспринимается подчиненными и приносит мало пользы при выполнении задач, так не предлагает готовых решений в силу постоянного отсутствия. Для «чайки-менеджера» также характерны следующие черты: он слабо осведомлён о проблемах и ходе работы, а видит лишь поверхностный результат, «кружит» над коллективом, выискивая потенциально слабую жертву – работника, который может не справиться с поставленными задачами, но при этом старается избегать визуальных и любых других контактов с окружающими, чтобы не попасться на неосведомленности. Термин «чайка-менеджер» хоть и был изобретен изначально на Западе, актуален, к сожалению, и для российских реалий. Как же ужиться с таким начальником?
Если мы принимаем за основу тот факт, что менеджера не изменить и его поведение можно сравнить с поведением чайки не в силу молодости и неопытности, прежде всего, необходимо понять, что, если начальник не присутствует в вашей жизни и не хвалит, когда вы добиваетесь определенных успехов не потому, что они незначительны и вы что-то делаете не так, а лишь по вине начальника. Привыкните самостоятельно хвалить себя и объективно оценивать свои карьерные достижения. Самостоятельность в работе под началом «чайки-менеджера» – вообще один из главных и, можно сказать, ключевых навыков. Научитесь решать мелкие возникающие проблемы самостоятельно и обращаться за помощью лишь тогда, когда это действительно необходимо. Важно также понять, что если вы уже обратились за помощью, нужно сделать все необходимое, чтобы менеджер сделал то, что от него требуется, а не идти на попятную, ведь иначе зачем вы терпели его «налет»?
КАК ПРОТИВОСТОЯТЬ?
К сожалению, исследователи данного вопроса ещё не до конца выяснили, как вести себя подчиненным в подобных ситуациях, чтобы полностью абстрагироваться от негативных эмоций. Однако, большинство сходится во мнении, что в первую очередь необходимо научиться не поддаваться эмоциям во время «налетов» чайки-менеджера. Зачастую возникает желание ответить на агрессию и крики тем же, отзеркалив поведение, но это как раз то, чего делать не стоит. На такую реакцию чайка не ответит иначе как подняв ещё больший шум, и в этом состязании вы вряд ли её победите, так как это не ваша, а её стихия. Абстрагируйтесь, вспомните, что это стиль управления менеджера и дело в нем, а не в вас.
Для более эффективной работы под началом «чайки-менеджера» сотруднику лучше обладать следующими качествами:
Касательно поведения, западные психологи рекомендуют не полностью абстрагироваться от «чайки-менеджера», а стараться использовать «налёты чайки» с пользой – по крупицам собирать информацию о реальном положении вещей, Например, «чайка кричит», что вы безграмотный и невнимательный сотрудник, вы улавливаете, что служебную записку лучше перечитывать перед печатью, потому что даже пропущенный пробел может вывести руководителя из себя.
Дебора Хертинг в своих работах, посвящённых феномену данного стиля управления пишет, что даже у работы под началом такого руководителя есть свои плюсы: сотрудник учится работать самостоятельно и «закаляется» для работы в будущем с подобными партнёрами. Таким образом, даже такая, казалось бы, неприятная ситуация, как работа под началом чайки-менеджера, может быть поводом не для негатива и смены места работы, а для саморазвития.
ИССЛЕДОВАНИЕ ФЕНОМЕНА
К сожалению, все больше исследователей данного феномена отмечают, что из года в год менеджеров с подобным стилем управления становится только больше. В основном, это объясняется постоянно ускоряющимся темпом жизни и возрастающими объёмами информации, которые человек должен обработать в короткие сроки, особенно здесь сказывается система дедлайнов – жёстких сроков, отведённых на выполнение заданий. Поэтому вместо того, чтобы потратить время на осмысление проблемы и продумывание путей её решения, зачастую «чайка-менеджер» вынужден совершать «налёт» на подчинённых, зачастую только усугубляя и без того плачевную или просто проблемную ситуацию.
Однако, многие исследователи данного вопроса подчеркивают тот факт, что «чайка-менеджер» часто именно «вынужден», а не «предпочитает» ворваться с криками в процесс работы подчинённых, так как не личные качества человека, а обстоятельства и непосильные объёмы работы заставляют его вести себя подобным образом. Но здесь есть и второе «но»: действительно, есть и такие «чайка-менеджеры», для которых такой стиль управления и общения характерен в целом, они ведут себя подобным образом не только на работе, но и дома, и с друзьями в неформальной обстановке и так далее. И если для первых, менеджеров, которые ведут себя как «чайки» в силу вынуждающих их обстоятельств, конструктивный диалог как с начальством менеджера, так и с подчиненными может стать действенным методом решения проблемы.Некоторые же полагают, что и такое разделение не является правильным, а вернее было бы утверждать, что каждый время от времени «чайка-менеджер», вопрос лишь в том, как часто. Так или иначе, единства мнений по этому поводу нет.
В любой компании руководителю крайне важно понимать, что от эффективной коммуникации, завит абсолютно все сферы жизни. Корпоративные тренинги Александра Петрищева помогут найти действенный ключик к персоналу и создать прекрасные отношения внутри коллектива между сотрудниками.
На нашем сайте Вы сможете записаться на курсы по личностному росту, подать заявку на бесплатные тренинги и принять участие в других мероприятиях в Москве. Телефон для связи: 8 (495) 755-44-92.
Чтобы донести до «чайки-менеджера» тот факт, что подобный стиль управления травмирует сотрудников, снижает уровень их мотивации к работе, стоит показать ему, что это не проблема отношения к нему коллег, а подчинённых, а, можно сказать, бич двадцать первого века, так вы сможете разрядить обстановку, ведь разговоры о несоответствии ожиданиям и требованиям заведомо не слишком приятны. Затем, стоит, ссылаясь на авторитетные источники, показать, чем может быть чревато подобное управление.
Так, например, в журнале «Форбс» были опубликованы результаты исследований, которые показали, что из-за менеджеров, которые постоянно используют подобный стиль управления, их компании терпят немалые убытки (в среднем 360 миллионов долларов в год) из-за потери ценных сотрудников, которых не устраивает руководство и они предпочитают уволиться. Кроме того, чайка-менеджмент ведёт и к менее очевидным, но более плачевным последствиям: подчинённые таких менеджеров на 30% более подвержены риску возникновения сердечно-сосудистых заболеваний, чем те работники, которые не находятся регулярно в подобных стрессовых ситуациях.
ХАРАКТЕРИСТИКИ “ЧАЙКИ-МЕНЕДЖЕРА”
Одной из ключевых характеристик «чайка-менеджмента» являются так называемые «налёты», которые он совершает на своих подчинённых, а для них, в свою очередь, подобные случаи неизменно является стрессом. Чтобы минимизировать риски для сотрудников, стоит также помнить, что и коллектив, и менеджер – люди, которые предположительно дорожат своим рабочим местом и не стремиться к конфликту и не настраиваться заранее на негативную реакцию, а идти к конструктивному диалогу и решать проблемы до того, как компания начнёт терять сотрудников. Если же открытой агрессии и конфликта все же не удалось избежать, помните, что та реакция может быть первичной, и все ещё есть шанс, что уже после чайка-менеджер задумается о смене модели своего управления.
Работать под началом такого менеджера не захочет ни один сотрудник, однако не стоит сразу же идти к вышестоящему руководству и подавать жалобу, так как «чайка» за счет «шума хлопающих крыльев» умеет создавать видимость активной деятельности. Если же весь коллектив научится работать в команде и решать задачи без участия менеджера, вскоре руководство увидит, что он не является полезным звеном компании и задумается о его замене или увольнении.
Чайка-менеджмент
В противоположность форсайт-менеджменту, когда руководитель является высококлассным специалистом, полностью владеет ситуацией и озабочен не только текущими результатами своего руководства, но и отдаленными последствиями, чайка-менеджмент предполагает непродуманные сиюминутные директивы безответственного лица.
Образный принцип чайка-менеджмента таков: прибежал, на всех наорал, обругал и улетел.
Нужно отметить, что чайка-менеджер даёт директивы лишь тогда, когда на данном объекте возникла проблема. То есть, это не плановый стиль руководства.
Нередко в стиле чайка-менеджмент действует человек, совершенно не знакомый с определенным участком хозяйственной деятельности, получивший неожиданное для него поручение вышестоящего руководства прийти на объект и дать указания работникам. Иными словами, «устроить разнос».
При этом чайка-менеджер понимает, что разбирать последствия данных указаний будет кто-то другой.
Прекрасно осознавая свою некомпетентность, такой управленец всячески пресекает само обсуждение проблемы, поскольку сказать ему абсолютно нечего и повлиять он ни на что не может.
Поток директив льётся непрерывно, после чего чайка-менеджер поспешно уходит, сославшись на неотложные дела. А если речь идет о военной службе (хотя такое бывает и на гражданке), то всё возражения и вопросы пресекаются в корне приказом «Молчать!».
Термин «чайка-менеджмент» появился относительно недавно, но само явление существует давно. Несмотря на то, что такой стиль трудно назвать правильным, в некоторых случаях он даёт хорошие результаты.
Например, в чрезвычайных обстоятельствах, когда нет возможности провести полный анализ ситуации, а повлиять на неё надо незамедлительно. То есть, что делать – непонятно, но что-то делать нужно.
Речь чайки-менеждера всегда обладает большой побудительной силой и иногда толкает людей на безрассудные или опасные действия.
Вот пример. На шахте кончились крепи. Это такие деревянные бревна, которыми подпирают потолок в забое, а потому работа остановилась.
К тому же, под погрузкой простаивали вагоны, в которые нечего было грузить, всё это влекло за собой большие убытки.
Примчавшийся чайка-менеджер поднял большой шум, всех обругал, пристыдил, пообещал наказать и уехал.
Это яркая иллюстрация стиля управления чайка-менеджмент. Ведь напрямую не давалось указания лезть в шахту с нарушением правил техники безопасности, но под воздействием крика и натиска рабочие на этот шаг пошли сами, увеличив расстояние между крепями немного больше допустимого.
Работа шахты восстановилась, а через некоторое время подвезли столбы, и всё благополучно обошлось, но ведь могло закончиться совершенно иначе!
Исполнителям сложно противодействовать такому стилю руководства, как чайка-менеджмент, потому что менеджер топает ногами, орёт и зачастую, в их глазах, выглядит некомпетентным дураком.
Copyright «Всероссийский бизнес-клуб»
Автор: Владимир Колосов
Классификация узнаваемых стилей управления
В чем заключается разница между руководством и лидерством? Этот вопрос задавали много раз, и отвечали на него тоже по-разному. Принципиальная разница между руководителями и лидерами заключается в том, как они мотивируют людей, которые работают на них или разделяют их взгляды, и это задает тон практически всем другим аспектам их деятельности. Кстати, многие люди сочетают в себе как управленческие, так и лидерские качества. Занимая руководящие должности, они понимают, что сердца купить нельзя, как нельзя и заставить людей идти вслед за тобой по трудному пути, поэтому они выступают и в качестве лидеров тоже.
У руководителей по определению есть подчиненные — только если почетное звание не присвоено им в силу возраста, и в этом случае название их должности употребляется неверно, а их полномочия по отношению к другим людям отличаются от официальных.
Руководители в силу своего положения обладают властью, которой их наделила компания, а подчиненные работают на них и большей частью делают то, что им говорят. Это деловой стиль управления, в том смысле, что руководитель говорит подчиненному, что делать, а подчиненный делает это не потому, что он слепой робот, а потому, что за выполнение этой работы ему полагается вознаграждение (как минимум заработная плата). У лидеров нет подчиненных, по крайней мере, тогда, когда они ведут других за собой. У многих лидеров в организациях есть подчиненные, но только потому, что они одновременно являются руководителями. Если же они хотят быть лидерами, им придется отказаться от формального авторитарного контроля, потому что лидерство предполагает наличие последователей, а следовать за кем-то — дело всегда добровольное. Но несмотря на то, что лидеры хорошо относятся к людям, это не означает, что они с ними дружат. Чтобы сохранить таинственность лидерства, они часто держатся от других на некотором расстоянии. Это не значит, что лидеры не обращают внимания на задачи; наоборот, во многих случаях они полностью ориентированы на достижение целей. Однако при этом они осознают важность мотивирования других для достижения этих целей.
Руководителям платят за то, чтобы работа была выполнена (с этой точки зрения они тоже являются подчиненными), зачастую в условиях жестких ограничений по срокам и бюджету. Естественно, они передают эту ориентированность на работу своим подчиненным. Не всегда правильно.
Начальник-чайка
«Начальник-чайка» — это шутливый термин для описания стиля управления, когда начальник «влетает, гадит на вас и снова улетает».
Когда такие руководители на месте, они, как правило, в равных объемах выдают критику и указания, причем во многих случаях не понимая до конца, в чем именно заключается задача. И прежде чем вы успеете ему возразить или задать вопрос, а что же, собственно, он хочет, они удаляются на «важное совещание».
Работать с начальником-чайкой нелегко. Такие руководители говорят без умолку и не дают никому вставить ни единого слова. Кроме того, они избегают зрительного контакта и продолжают говорить даже в том случае, когда начинаете говорить вы.
В этой ситуации может возникнуть ощущение, что вас недооценивают и вообще оскорбляют. Лучшее, что можно сказать о таких руководителях, — общаться с ними приходится нечасто, и в процессе выполнения работы вы по большей части предоставлены сами себе.
Начальникам-чайкам нравится осознавать собственную важность. При этом они знают, что не настолько хорошо разбираются в ситуации, и боятся, что это выяснится, если начнутся вопросы или обсуждение. Поэтому они перехватывают инициативу в разговоре и не прекращают вещать до тех пор, пока не найдут удобного предлога уйти. Может быть, у них действительно много дел, но они недооценивают значимость управления людьми. Скорее всего, они ориентированы исключительно на решение задач, считая общение делом поверхностным и бесполезным. Таким образом, это в высшей степени деловой подход, основанный на простом принципе «делай, что я говорю, и тебе будут продолжать платить».
Тактика поведения:
Чтобы справиться с начальником-чайкой, подумайте о том, почему его так называют. Вот несколько рекомендаций по поводу того, как бороться с негативными действиями начальника-чайки, когда он:
Если в вашей организации есть руководитель, который ведет себя как чайка, подумайте, как бы вы реагировали на этих птиц, и ведите себя аналогичным образом, с поправкой на то, что дело происходит в офисе. Отслеживая детали, концентрируясь на фактах, защищая команду от того, что сваливается сверху, контролируя сферы ответственности, можно противостоять натиску начальников-чаек.
Если вы руководитель. Если вы руководитель, то «чайка-менеджмент» — это, естественно, тот стиль руководства, который нужно избегать. По сути, это ловушка, которая кажется простой, но на практике отталкивает и демотивирует ваших подчиненных. Если ваше руководство — умные люди, то они тоже скоро поймут, что происходит, и ваш дальнейший карьерный рост затормозится или пойдет в обратном направлении.
Урок, который нужно вынести из этой ситуации, заключается в следующем: поддерживайте хорошие отношения со своими подчиненными. Вам не нужно (да вы и не должны) быть лучшими друзьями, но своих сотрудников надо уважать и общаться с ними регулярно и искренне. И научитесь слушать — это один из ключевых навыков хороших руководителей, которые применяют его постоянно.
Начальник-камбала
Иногда эту рыбу несправедливо называют «двуличной», ведь вы видите только одну ее сторону. Этот же принцип применим и к двуличному руководителю, у которого есть разные «лица» и стили управления в зависимости от ситуации.
Общаясь с высшим руководством, они, как правило, выглядят образцовыми сотрудниками, для которых дело на первом месте, а сами они — на последнем. При этом с подчиненными картина зачастую прямо противоположная: расхлебывать кашу приходится отдельным сотрудникам, которые не только выкладываются «по полной», чтобы закончить работу вовремя, но и становятся козлами отпущения, если что-то пойдет не так, хотя их вины в этом нет.
Основная причина двуличности (или многоликости) начальника-камбалы заключается в том, что у него, по сути, отсутствуют ценности, связанные с честностью и принципиальностью. Они в буквальном смысле не видят ничего плохого в том, чтобы вести себя по-разному с разными людьми. Возможно, они даже гордятся своей способностью вести себя по-разному в разных ситуациях и называют это чем-то вроде «гибкости стиля».
Может быть, когда-то начальника-камбалу учили тому, что «именно так все и делается». Возможно, их более далекое прошлое было связано с низким уровнем доверия и проявлениями жестокости.
Тактика поведения:
Начальник-гриб
В широко распространенной метафоре начальник-шампиньон «сажает вас по колено (или еще глубже) в грязь и держит в потемках».
На практике это означает, что вам приходится делать всю ту работу, которую он делать не хочет. Такие руководители не делятся с вами информацией и в целом вас игнорируют, поэтому вы не в курсе их планов и того, что происходит в организации.
В большинстве случаев таких начальников больше заботит их собственная карьера и имидж. Всем, кто воспринимается ими как угроза, они намеренно мешают делать карьеру, поскольку их способности могут выставить начальника-шампиньона в плохом свете.
У начальников-шампиньонов могут быть свои любимчики, которых они окружают заботой, поручая им самое легкое, других же отодвигают в сторону и заставляют делать грязную работу.
Руководитель может превратиться в начальника-гриба, если ему совершенно безразличны все или некоторые его подчиненные. Иногда такие начальники просто некомпетентны и не знают, как вести себя по-другому.
Тактика поведения:
Начальник-царь
Хотя то, что можно назвать ретроспективным управлением, также не входит в «официальную» теорию управления, такой стиль изо дня в день широко применяется во всем мире, и большинство его сразу же узнают. Он часто используется в небольших компаниях с авторитарным стилем руководства, где практически отсутствуют формальные системы. Не исключено его появление и в более крупных организациях, где важен результат, а не правила, или же где основным занятием, в силу проводимой в компании политики, является «подача себя».
Основной принцип ретроспективного управления заключается в том, что руководитель, он же высший судья, всегда прав и никогда ни в чем не виноват. Таким способом он может не опасаться за свою должность.
Первый признак ретроспективного управления — это неопределенность с самого начала работ: как правило, цели нечеткие и слишком общие. Если у руководителя просят разъяснений, то он обычно говорит что-то вроде «ну вы же специалист» или «именно поэтому мы вас и взяли», подразумевая, что незнание вопроса свидетельствует о недостаточном профессионализме с вашей стороны. В организации, где появился такой стиль управления, он может распространяться вплоть до самой верхушки управленческого дерева. Правило «руководители должны руководить» — это типичное утверждение вышестоящего начальника, которое, по сути, означает, что вы предоставлены сами себе.
Быть правым означает судить других уже после того, как все закончилось, задним числом приходя к глубокомысленным выводам о том, что нужно было сделать в сложившейся ситуации. Это создает впечатление о руководителе как об умном специалисте, правоту которого нельзя поставить под сомнение. На самом деле, руководитель пользуется уважением, которое дает ему его официальное положение, как заменителем настоящего уважения, которое возникает благодаря опыту и знаниям. Следовательно, занимаемая им высокая должность играет роль защитной стены, а любое сомнение в его знаниях и опыте толкуется как посягательство на его служебное положение и отвергается им с обвинениями в нарушении субординации.
Еще одним отличительным признаком ретроспективного управления является фраза «почему вы не сделали…» Обычно предложения руководителя этого типа выглядят вполне разумными, но они не учитывают временные ограничения и огромное количество других дел, которые можно было сделать. Планирование работ по большей части заключается в принятии решений не делать очень многое, что могло бы иметь смысл, будь у вас на это время. Вместо этого приоритеты расставляются с учетом большей значимости и срочности другой работы.
Если вы всегда правы, значит, другие всегда неправы, поэтому «ретроспективный» руководитель часто жалуется на то, что его окружают идиоты. Однако это позволяет ему почувствовать себя умным и незаурядным — руководители этого типа редко стремятся принять на работу людей лучше себя. Иногда совершенно случайно в ряды серых личностей попадает хороший специалист, но чувство раздражения, которое вызывает ретроспективное управление, во многих случаях приводит к тому, что лучшие люди быстро понимают, в чем тут проблема, и уходят.
Тактика поведения:
Начальник-царь умеет пользоваться преимуществами т.н. «эффекта критики», когда те, кто критикует, воспринимаются как более умные по сравнению с теми, кто предлагает креативные решения. Возможно, такой руководитель тоже креативен, но он поступает так, чтобы его нельзя было ни в чем обвинить. Например, он может выдвигать разные интересные предложения по поводу того, что следует сделать, и это приводит подчиненного в растерянность: если он не будет выполнять указания своего начальника и все пойдет не так идеально, начальник может обвинить его в том, что он не воспользовался его идеей. Если же подчиненный воспользуется идеей начальника и это сработает, начальник может поставить это себе в заслугу. Если же идея не сработает, то начальник может обвинить подчиненного в плохой реализации или сказать: «Это была просто идея», по сути, намекая на то, что подчиненный не в состоянии выдвинуть свои собственные идеи.
Хотя ретроспективное управление не является официальной теорией управления, к сожалению, на практике оно встречается слишком часто. Это своего рода отражение человеческой природы и потребности в контроле, безопасности и общественном признании, которые нередко оказываются важнее ценностей, требующих от человека честности, принципиальности и заботы о других людях.
Начальник-жестокий родитель
Он постоянно контролирует, не перестает критиковать, но при этом готов сделать все за тебя, оградив от проблем. Только вот точно так же, как из тех, с кем в детстве жестоко обращались, вырастают агрессоры, критикуемые могут становиться критиками.
Многим знаком такой стиль руководства, который называется «ручным управлением». Руководитель этого типа действует так, как будто его подчиненные не способны выполнить работу, а именно: дает подробные указания и перепроверяет все, что они делают. От него можно часто услышать критику и редко похвалу. Что бы ни делали его подчиненные, это в любом случае недостаточно хорошо. Такой стиль прямо противоположен понятию лидерства.
Такое управление невероятно раздражает людей. К ним относятся так, будто они некомпетентны и не заслуживают доверия. Мы часто воспринимаем себя так, как нас воспринимают другие, и когда к нам относятся как к недостойным уважения, вскоре мы почувствуем себя недостойными уважения. Таким образом, люди, которыми руководят в ручном режиме, могут стать зависимыми, утратив способность принимать даже самые незначительные решения без своего руководителя. Альтернатива этому тотальному подчинению, которое многие принимают, заключается в постоянном чувстве раздражения или в уходе. В любом случае, это может серьезно пошатнуть уверенность человека в собственных силах.
Почему руководители переходят на ручное управление? Причин может быть несколько. Прежде всего, у них, возможно, есть разумные основания не доверять человеку — либо потому, что это подтверждается определенными доказательствами, либо потому, что в силу новизны отношений доказательства, подтверждающие доверие, еще не появились. Кроме того, ситуация может быть связана с высокой степенью риска, требующей более пристального внимания со стороны руководства.
Более правдоподобное объяснение состоит в том, что такой руководитель ощущает внутреннюю потребность контролировать всех и вся. Вполне вероятно, что лично он боится неудачи, переносит этот риск на другого человека, а затем начинает контролировать его работу. Помимо этого, у него может возникать ощущение собственного превосходства над этим человеком либо же желание почувствовать такое превосходство, в результате чего граница между властью и компетентностью стирается. В итоге создается впечатление, что человек некомпетентен, а руководитель ищет подтверждение этому в мельчайших деталях его работы. В результате какая-нибудь незначительная ошибка воспринимается как доказательство абсолютной некомпетентности подчиненного и очевидного превосходства руководителя. Помимо прочего, ручное управление подыгрывает сильной потребности человека в самоопределении и контроле. Говорить другим, что делать и не делать, — мощное управляющее воздействие, а появляющееся при этом ощущение превосходства тешит самолюбие человека.
Иногда тщательный контроль оправдывается реальными причинами. Если у человека, выполняющего определенную работу, не хватает для этого знаний или умений, а ошибки стоят дорого и крайне нежелательны, то в этом случае требуется тщательный контроль и обучение до тех пор, пока человек не сможет работать самостоятельно.
Иногда человек может выступать в качестве разрушителя по каким-то внутренним причинам, например, из-за неприязни к компании или ее руководителям, и за ним тоже нужно внимательно наблюдать, чтобы не допустить вреда с его стороны.
Тактика поведения:
Прежде всего, нужно понять, что это их проблема, а не ваша. С другой стороны, эта ситуация означает отсутствие у руководителя определенных компетенций, и справляться с этим в силу вашего положения придется вам.
Худшее, что вы можете сделать, — это начать бороться за власть. Скорее всего, дело закончится тем, что ваш руководитель, пользуясь имеющимися у него официальными полномочиями, заставит вас подчиниться, в том числе угрожая увольнением и отрицательными рекомендациями.
Самый простой подход — терпеливо и внимательно выслушивать, когда вам говорят, что делать (такие руководители терпеть не могут, когда их игнорируют). Если вы действительно не согласны с тем, что вам говорят, вежливо попросите своего руководителя объяснить мотивы его решения или выразите обеспокоенность и спросите у него совета. Аккуратно, без лишнего шума собирайте доказательства того, что решения вашего руководителя — это не ваша вина (например, полезно вести записи и иметь письменное подтверждение данных вам указаний в электронных сообщениях на случай разногласий в будущем).
Можно высказывать руководителю свое мнение (при необходимости через третье лицо) о том, как он поступает и как вы себя при этом ощущаете. Некоторые руководители совершают такие действия непреднамеренно и искренне постараются измениться в лучшую сторону. Тем не менее, многие почувствуют себя уязвленными, что в конечном итоге только ухудшит ситуацию. Следовательно, прежде чем прибегнуть к такой тактике, нужно хорошо подумать.
Интересной альтернативой может быть отзеркаливание, а именно дотошный контроль с вашей стороны. Специально выделите время для согласования со своим руководителем ваших дальнейших действий. Согласуйте ваши дальнейшие действия до мелочей. Позвольте ему принимать все решения. Затем выполните все в точности так, как вам было сказано, и после каждого этапа отчитывайтесь перед своим руководителем. Часто обращайтесь к нему за подтверждением каждого нового решения. В конце концов, он устанет от вашего постоянного внимания и захочет, чтобы его оставили в покое. Можно действовать на опережение, подталкивая его к этому эпизодическими вопросами о том, правильно ли вы поступаете, обращаясь к нему за указаниями по мелким вопросам — может быть, ваш руководитель согласится на то, чтобы вы принимали больше решений самостоятельно?
Еще один подход заключается в использовании потребностей вашего руководителя в контроле и самоопределении в собственных интересах. Используйте их как кнут и пряник, лишая руководителя возможностей для управления и таким образом изолируя его или же давая ему понять, что у него все под контролем и все идет прекрасно. Например, при слишком большом контроле с его стороны избегайте его, а когда он оставляет вас в покое, пусть даже ненадолго, посмотрите на него и улыбнитесь (подыгрывая его потребности в самоопределении). Делать это надо очень ненавязчиво — если руководитель этого типа почувствует, что им самим управляют, реакция будет довольно резкой.
Таким образом, вы сами будете ощущать себя более уверенно, создавая у своего руководителя впечатление усиления контроля. Работать с руководителем, предпочитающим ручной стиль управления, не обязательно тяжело. Иногда это очень интересно.