часовой рейт что это
Считайте рейты правильно: как не обидеть ни себя, ни заказчика
Мы живем в удивительное время, когда можно часами говорить о data-driven подходах при работе над проектом, а затем поставить стоимость разработки, исходя из «cреднего по апворку».
Какое-то время на старте реально протянуть на рейтах, упавших с неба. Но рано или поздно все-таки придется осознанно их просчитать. Причем не для того, чтобы не уйти в минус или заработать как можно больше. А потому что даже при солидном количестве не менее солидных заказчиков бизнес без этих данных будет оставаться неуправляемой деятельностью, а планирование — мечтами. Но это легко исправить.
Я — Максим Бонцевич, руковожу студией Веб Секрет. Мы не первый год в топ-3 Рейтинга Рунета среди разработчиков мобильных приложений и интернет-магазинов в верхнем ценовом сегменте Беларуси. Успели не только сделать много проектов, но и набить много шишек. Чтобы попробовать упростить жизнь молодым студиям, хотел бы поделиться простым калькулятором, который мы используем для расчета стоимости своих разработчиков. По сути он универсальный и пригодится всем, кто занимается аутсорсом.
Обязательно загляните в него, если:
— вы только собираете команду и пока смутно представляете, как формировать стоимость услуг;
— вы уже не первый день в аутсорсе, но стесняетесь признаться, что от финансовой модели у вас только обещание когда-нибудь разобраться в этом;
— вы хотите сверить собственные расчеты и, возможно, скорректировать их.
Потратив полчаса времени и заполнив несколько переменных вы будете видеть:
— себестоимость часа каждого участника команды;
— себестоимость месяца работы: общую и каждого из ваших бойцов в отдельности;
— стоимость часа с учетом желаемой прибыли;
— стоимость поддержки работы офиса на каждого сотрудника.
Таким образом, у вас перед глазами всегда будет стоимость участников команды с учетом только основной желаемой прибыли (например, 40%) и с учетом возможных рисков (40% + 20% = 60%). Разумеется, эти показатели вы можете легко менять.
Что такое REIT или как получать 12% дивидендов в USD?
Вы знаете что такое Real estate investment trust (REIT)?
Лично у меня давняя любовь к таким компаниям, почти 15% всего моего портфеля распределена между REITами.
Что такое REIT? Почему они привлекательны для инвестора? В чем их отличия от обыкновенных акций? Какие они бывают и почему, именно сейчас, нужно обратить на них внимание?
В данной статье планирую ответить на все эти вопросы.
А, ну еще про высокие дивиденды в долларах.
В США есть отдельный класс активов, которые называются Real estate investment trust, что на русском значит ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ТРАСТ НЕДВИЖИМОСТИ.
То есть, это компания, которая специализируется на недвижимости.
Некоторые занимаются стройкой и последующей сдачей помещений.
Кто-то сдает помещения под больницы, под тюрьмы и другие гос. учреждения.
И получают доход, как вы поняли, именно с арендной платы по своей недвижимости.
Выписка из зарубежной статьи в википедии:
Взял и скопировал из википедии, перевод от гугла. Ни чего не менял.
Рейты не считаются обыкновенными компаниями и их акции отличаются от обыкновенных.
По законодательству США рейты ОБЯЗАНЫ выплачивать 90% своего, налогооблагаемого дохода, в виде дивидендов для своих акционеров.
90% дохода рейтов выплачивается инвесторам, а 10% средств идут на дальнейшее развитие компании.
Так, как 90% прибыли, это очень значимая выплата, то, в процентном соотношении, к стоимости акции, особенно в текущих условиях, дивидендные выплаты выглядят очень привлекательно.
Например SPG. Один из крупнейших фондов по коммерческой недвижимости, последняя выплата была 11.29%, естественно в USD.
При этом, даже при таких дивах, цена на акции продолжает расти.
Казалось бы, составил портфель из таких компаний, получаешь 10-12% дивидендов, да еще и акции растут в цене, красота!
НО, не все так просто.
По любому рейту, инвесторы платят 30% налога с дивидендов.
Даже российский инвестор. Дивиденд 12% и 3,6 из них вы отдадите в виде налога.
Значит выплата будет уже 8,4%. Что, в общем, тоже неплохо.
Я уже писал, что рейты бывают разные. Какие-то инвестируют в коммерческую недвижимость, какие-то в складские помещения, есть диверсифицированные фонды, которые инвестируют во все типы активов в своем секторе. Так же, есть ипотечные фонды.
Хочу поподробнее рассказать про фонд недвижимости, который инвестирует в коммерческую недвижимость (REIT), например в торговые центры и про ИПОТЕЧНЫЙ фонд (mREIT). Чем они отличаются и какие лучше выбирать.
Фонд, который инвестирует в саму недвижимость.
В самом простом понимании. Покупает или строит торговый центр и сдает его в аренду. Получает доход. покупает или строит еще недвижимость и снова сдает в аренду.
Потом выплачивают 90% годового дохода в виде дивидендов.
Лично мне кажется, что такая компания очень привлекательная, потому что такая компания, физически, не может обанкротиться. Потому что основной ее актив это недвижимость.
Они могут потерять арендаторов и потерять денежный поток, на время, но ее объекты никуда не денутся.
При этом очень ликвидно. Можно сказать “купил квартиру и сдаю ее, да еще и в любой момент могу продать”.
Фонды такого типа, не покупают недвижимость. Они выкупают закладные по ипотеке.
Свой доход,, такие фонды получают, от выплат по ипотеке своих заемщиков, закладные которых они выкупили.
Можно сказать что и тот и другой фонды занимаются недвижимостью и считаются рейтами, но на деле, это совершенно разные организации с разными бизнесом.
Значит, и МИНУСЫ И ПЛЮСЫ ТОЖЕ РАЗНЫЕ.
Плюсы и минусы РЕЙТОВ
Более 75% стоимости чистых активов, это недвижимость. 75% дохода компании поступает с арендных платежей. соответственно,
стабильный денежный поток, высокие дивиденды.
Рейты и от чего они зависят.
На рейт влияют две группы факторов: внешние, которые не зависят от нас и внутренние, которые касаются компании.
Еще есть ряд стран южнее Мексики, которые вроде не соседи, но тоже недалеко и там рейты чуть ниже, хотя с английским не очень хорошо.
Хорошо, что далеко не все американские клиенты готовы работать с Индией. Один американец мне в штуку сказал, что все компании в Штатах делятся на два типа: те, кто еще не работали с Индией и те, кто уже не работает 🙂 Ну а если серьезно, в Индии тоже вполне есть хорошие компании. На нашем рынке сложилось такое негативное мнение, потому, что мы все переделывали что-то после дешевых индусов и не работали с нормальными. А в Штатах далеко не все думают про них негативно.
То есть кому отдать разработку у американцев есть. Я много раз слышал: «мы хотим продавать по 70-80$ / час в Штаты». Хорошо, это в теории возможно, но для этого нужно ответить на вопрос: «Чем моя компанию лучше канадских и мексиканских?». Потому, что мы дефолтно проигрываем: уровнем английского, часовым поясом, пониманием ментальности и кучей других факторов.
1. Экспертиза. Это ключевой фактор для высокого рейта. Если её не будет, то мы быстро сползаем в ценовую конкуренцию и также быстро проигрываем её индусам, африканцам, пакистанцам и т.д. Тут важны знания в определенной отрасли бизнеса, тематическое портфолио, свои наработки, сильные аналитики, профильные маркетологи, крутые сейлзы с тематическими знаниями и другие специалисты. Компания должна стать центром компетенции, а все её сотрудники понимать предметную отрасль. Как правило, у обычной компании нет всех специалистов и компетенций, которые я перечислил, но каждый из этих параметров прибавляет экспертизу в глазах клиентов. Одно только портфолио в какой-либо сфере может сильно помочь продажам и увеличить рейт.
2. Готовые продукты. Это продолжение темы экспертизы. У некоторых компаний может быть не только отраслевая экспертиза, но уже готовые продукты, которыми она торгует и их кастомизирует. Например, кастомизация для SAP имеет свои рейты, своих клиентов и вообще свой рынок. Чем уникальнее решение, тем выше рейт. Стоимость продукта может быть копеечная, а вот стоимость кастомизации очень даже большая. Эти решения могут быть, как собственного производства, так и от больших компаний. Самыми прибыльными будут собственные решения направленные на узкие рынки, так как большие корпорации, которые продвигают свои решения, заинтересованы в максимальном охвате и большом количестве партнеров, что быстро убивает высокий рейт.
3. Сама компания-подрядчик. У каждой компании есть свое позиционирование и разные параметры, на которые смотрят клиенты. Это и размер компании, и портфолио, и сертификации компании и отдельных специалистов, и победы в различных конкурсах, и позиции в разных рейтингах, и известность на рынке и куча других важных факторов. Весь этот образ складывается из мелочей и каждая такая мелочь повышает рейт, по которому можно продавать.
4. География подрядчика. Тут, прежде всего, будет важен часовой пояс в котором находится команда. Чем дальше страна, тем неудобнее с ней работать, тем сильнее отличается ментальность и тем ниже рейт. И наоборот, если у вас есть команда разработчиков в США, вы можете продавать по местным рейтам. Именно по этой причине все чаще встречаются комбинированные команды, где часть девелоперов находится в Штатах, а часть в далеком аутсорс офисе и такие компании часто зарабатывают только на удаленной команде, а местные американские девы для компании выходят в ноль.
7. Маркетинговая обвертка. Тут огромное поле для фантазий! Все мы продаем часы наших специалистов, но все это делают по-разному. Одно дело просто продавать программистов и совсем другое продавать специализированную команду, которая, например, автоматизирует работу автомобильных заводов. Чувствуете разницу? Что быстрее продать какой-нибудь автомобильной компании?
Ну а для тех, кто хочет углубиться в тему, мы уже завершаем набор группы на курс про продажам в США и кто еще не с нами, самое время написать мне и узнать какие еще темы про США мы раскроем уже в рамках закрытой тусовки единомышленников.
Давайте поговорим о метриках как способе оценки труда программиста
Метрики — они как фломастеры, каждому по вкусу свои. Без метрик существование прибыльного бизнеса как такового невозможно, они окружают нас постоянно, это неприятная, но аксиома. Для кого-то метрика — план продаж на месяц, кому-то — выполнение заказа до оговоренного дедлайна, а другим — количество отработанных часов.
Подходящей «Картинки Для Привлечения Внимания» на эту тему нет, так что держите котика
Почему-то слово «метрики» в IT-сфере плотно ассоциируются с такими «превосходными» по своей тупости практиками, как подсчет написанных строчек кода или закрытых тасков. С уверенностью можно сказать, что это — самые бесполезные и беззубые в управленческом плане «инструменты» контроля. По сути же, адекватные метрики бывают, весьма условно, но все же, только двух типов: метрики для проекта и/или работ, результат и время исполнения которых ясен и прогнозируем во времени, и напротив, метрики для проекта и/или работ, результат и время исполнения которых спрогнозировать физически невозможно. Для первого типа выставляются метрики результата, а для вторых — дистанции, сиречь отработанного времени.
Первый тип метрик «по результату»
Универсального рецепта для выставления метрик любому работнику нет — это всегда ситуационное явление. Метрика работника всегда формируется из одного простого ответа на следующий вопрос: можем ли мы четко предсказать конечный результат и, как следствие, время работ на малой или средней дистанции?
Давайте рассмотрим ситуацию на фрилансе. Чаще всего заказчики выстраивают взаимоотношения с исполнителями по принципу оплаты за выполненный объем работы. То есть существует бюджет на проект, и под этот бюджет уже в ходе переговоров согласуется редлайн и дедлайн его сдачи. Так работают дизайнеры, верстальщики, ряд разработчиков. Чаще всего бюджет не двигается с места, то есть подвижной частью является «время выполнения».
Но оно всегда плюс/минус прогнозируемо, то есть заказчик четко понимает, сколько «примерно» времени уйдет на исполнение его заказа. Отталкиваясь от этой цифры выделяется бюджет, после чего ищется подходящий по стоимости исполнитель.
Вообще во фриланс-среде четко проповедуется принцип «нам все равно, сколько времени вы потратите на выполнение заказа, просто сделайте хорошо и в сроки, которые для нас приемлемы». Таким образом снимается масса вопросов по контролю за работой наемного фрилансера или временного сотрудника, снимается необходимость платить ему три, четыре, десять раз «зарплату» и так далее. Есть транш предоплаты, есть закрытие итогового, заранее оговоренного счета.
Подобный подход просочился и в малый и средний бизнес, где люди работают вроде бы, и на фуллтайм, но компания живет в состоянии жесткой конкуренции и коротких дистанций, когда результат нужен в конкретные сроки. Приложив «безумные усилия» можно нарисовать вот такую грубую-грубую блок-схему, которой руководствуются при принятии решения:
А что насчет почасовых рейтов UpWork и прочих моделей фриланса по времени?
Возможно, этот вопрос родился у тебя, читатель, еще в начале статьи, но пришли к ответу на него мы только сейчас. Точнее, к ответам, потому что их несколько.
Первый: нанимающая компания привыкла к контролю, потому что почасовая ставка в 50% случаев подразумевает трекер, а в 100% — периодические отчеты с проведением ревизии выполненных работ. То есть заказчик перекладывает часть менеджерских функций на самого исполнителя, который отчитывается сам за себя.
Второй: компании нужен контроль за ходом разработки, потому что у нее есть только одна попытка. Если проект растягивается более, чем на несколько недель, заказчику нужно понимать, «на каком свете» находится работа. Чаще всего на такие массивные заказы бюджет выделяется один раз и попытка есть только одна. На самом деле на рынке когда-то были и компании, которые не требовали такой периодичной и временами жесткой отчетности от исполнителей на крупных проектах, но с ними случилось тоже самое, что и со слонами с маленькими ушами — они вымерли (слоны от перегрева, а компании — из-за сорванных сроков).
Второй тип метрик «по времени»
Но все становится намного, намного сложнее, если мы начинаем говорить о крупном проекте, сроки сдачи которого колеблются в диапазоне «от года до трех» и до «это вечная разработка».В случае «вечной разработки» спрогнозировать время получения конечного результата практически невозможно по следующим причинам:
Самый простой и логичный пример работы «по времени» — это обычный офисный фулл-тайм в компаниях от 30-50 человек в отделе разработки. В этих условиях бизнес «на берегу» договаривается с потенциальным работником, то есть еще на этапе собеседования, не о моменте сдачи проекта, а о стоимости часа работы исходя из 40-часовой рабочей недели согласно ТК. Для нас это выглядит просто как размер заработной платы.
При этом надо четко понимать, что бизнес — не дураки. В размер ЗП (точнее в ее сокращение) закладываются личностные кризисы, шатания по офису, перекуры, лишние 20-30 минут на обед (то есть полтора часа, вместо часа) и просто прокрастинация на YouTube. Какие-то компании могут позволить себе эти издержки, так как из бизнес является в данный момент прибыльным и он может позволить себе «легкую» версию контроля через простое выставление краткосрочных задач с размытыми дедлайнами, которыми занимается менеджмент младшего и среднего звена.
Но если бизнес низкомаржинальный или существует в конкурентной легаси-среде, то все становится еще хуже. И вот тут начинается форменный ад, за который разработчики так не любят слово «метрики».
Реальная жесткая привязка к отработанному времени не является самостоятельной метрикой эффективности, тут нужны костыли
Если человеку платят не за результат, а за количество отработанного времени, то как оценить его эффективность? Этим вопросом постоянно задается бизнес. Тут есть несколько переменных:
Чаще всего происходит так, что менеджмент не способен четко проследить потребности бизнеса и работников одновременно, то есть выстроить систему и политику применения метрик, при которой обе стороны были бы довольны происходящим. Что имеется в виду: метрики должны одновременно выполнять интересы бизнеса и быть понятны и выполнимы работниками.
Тут мы сталкиваемся с другой проблемой: если при работе «на заказ» на коротких дистанциях задача, чаще всего, ясна и понятна всем сторонам, то при разработке крупного продукта вся структура находится в постоянном движении. Банально: конкуренты выпустили новый продукт или появился новый инструментарий и все планы, которые были любовно созданы менеджментом, пошли прахом.
В этот момент очень много зависит от менеджмента. Тут можно просто описать неадекватный и адекватный подходы к выставлению метрик.
Кроме того, жесткая привязка к соблюдению метрик контр-продуктивна: если девелопер знает, что у него начнутся «проблемы» из-за того, что он закрыл 19 тасков за неделю вместо 20, то качество выполнения задачи уходит на задний план. И минимум последний, 20 таск, будет сделан на «отвали», с костылями и велосипедами вместо того, чтобы по-настоящему раз и навсегда решить поставленную задачу.
Обратная связь как неотъемлемая часть модели «покупки времени»
Фактически, качественно построенная модель разработки, привязанная ко времени работы, намного сложнее, чем может показаться на первый взгляд. Для эффективной работы по этой модели должна быть организована качественная обратная связь между исполнителями и руководителями, которые должны постоянно корректировать «политику партии» на всех уровнях. Ведь неадекватно поставленная задача, то есть сформулированная метрика — это проблема далеко не разработчиков, хотя эту проблему у нас принято спихивать именно на исполнителей. Неадекватно сформулированная метрика — это проблема, как раз менеджмента, который эту задачу поставил перед исполнителями при условии прозрачности работы обоих сторон.
Именно менеджмент должен организовывать работу так, чтобы время работы расходовалось эффективно, то есть бюджеты не «сжигались», но при этом и разработчики могли бы справиться с поставленными перед ними задачами без тотального выгорания через несколько недель. Потому что людской ресурс хоть и обширен, но не бесконечен, особенно, если речь идет о квалифицированных кадрах.
Именно наличием обратной связи и ответственностью за принятые решения со стороны менеджмента отличается от компания, которая ведет детальный учет отработанного времени, от явной «галеры», где разработчики попадают в бессмысленную мясорубку.
Именно обратная связь позволяет бизнесу найти «узкие места» в разработке. Как часто вы сталкивались с ситуацией, когда сотрудники какого-либо отдела задыхались, работая на износ, но так и не получали «подкрепления» в виде пары новых специалистов, которые бы подставили плечо и забрали на себя часть нагрузки? Такие ситуации возникают сплошь и рядом именно из-за отсутствия качественной обратной связи между разработкой и менеджментом. Вместо четкого отслеживания эффективности команды и ее нагрузки, менеджер ковыряется в носу пальцем, а когда кто-то «ломается», не выдерживая такого ритма, все спихивает на оставшихся девелоперов. Не надо так.
Вместо вывода
Самое худшее, что может случиться в процессе организации рабочего процесса — «передергивание» механизмов, присущих одной модели в другую. Например, когда для долгосрочных проектов выставляются жесткие дедлайны без здравой оценки сложности и возможностей команды. Или когда на краткосрочные самодостаточные проекты и задачи надстраиваются такие формы контроля, которые впору применять в области ракетостроения, а речь идет всего-то о заказе на фрилансе.
Четкое понимание уместности тех или иных методов работы в различных по структуре и размеру компаниях поможет уберечь огромный кусок здоровья и нервной системы при поиске работы. И чем больше разработчиков, менеджеров и владельцев бизнеса будут понимать эти механизмы — тем лучше будет для всех участников IT-сегмента.
Как рассчитать стоимость часа работы?
Ребята, всем ку! Ку ку ку!
Как и зачем рассчитывать стоимость часа работы? Возьмем веб-разработчика. Достаточно низкой ставкой считается 10$ в час.
Есть заказ на бирже. Сверстать лендинг на 5 экранов. Мы с вами понимаем, что можно сверстать лендос за 6 часов. Соответственно, стоимость верстки лендинга равняется 60 долларам?
Примерно так нужно просчитывать стоимость заказа? И стоимость своей услуги за выполнение заказа?
А со временем, повышая скилл и ЭГО, поднимать стоимость часа работы?
AndreyKsr, все понял, спасибо.
А стоимость заказа я верно рассчитываю? Если верстка лендинга займет 6 часов, а стоимость часа у меня 10$ (что вроде супер солидно 
), то цена за верстку лендинга = 60$?
frig, Получается следующая картина. Есть веб-студия. Снимают офис + официальное трудоустройство (а там налоги, больничные, оплачиваемые отпуски должны быть etc).
И получается, клиенты данной студии платят им не только за разработанный сайт. Но еще и за то, что они арендуют офис, платят налоги, больничные, отпуски сотрудникам и т.д.? И соответственно ценники у студии должны быть гораздо выше, чем фактическая стоимость разработки сайта?
А фрилансеру платят только за ту работу, которую он выполнит.
У студии наружу рейт будет не тот, что они своему продвинутому мидлу платят. Мидлу дадут 20, наружу выставят 50. Только по факту снаружи нельзя получить того же мидла за 20 на свою разовую работу.
Рабочая неделя это 40 часов (будем откровенны, никто столько не работает, поэтому берем 30 часов), т.е. 120 часов в месяц
Ну это у кого как. Я начинаю работать в 9 утра и заканчиваю в 8 вечера, иногда приходится до 23 продлевать рабочий день.
2-3 выходых в месяц. Т.е. это около 300 часов в месяц. Из них на фриланс уходит 25% времени (на поиск заказов время не трачу совсем), остальное на другие направления.
50-60 это бред ) Может где-то какой-то очень крутой тим-лид очень крутого проекта.
10 баксов в час это 1200 баксов в месяц, это зарплата очень-очень продвинутого мидла на php в Украине
если очень-очень крутой фрилансер, и он работает с иностранными (или большими) отечественными компаниями то ставка может быть до 25 баксов. 50-60 это бред
У меня уже такое ощущение, что на форуме веблансера работает организованная пропаганда группы посредников в лучших традициях Геббельса
Тоже так показалось 🙂 Целенаправленно пытаются занизить цены где только можно!
Время за час это для более для сельсхозяйственных работ. К IT конечно тоже можно применить.. но кто будет платить.. клиенты у себя в голове думают что за час можно сделать многое..